隻需要一個夢想，就可以飛翔
20世紀初，飛行熱就跟現在的網絡熱一樣，在這些研發飛機的人中，有一個叫塞缪爾蘭利的，現在大多數人都不知道他。
當我們問别人“為什麼你的産品或者公司失敗了呢？”人們總是用同樣的三個東西以同樣的排列順序來回答你：缺乏資金、用人不善、形勢不好。
但是，上述三個原因，塞缪爾蘭利一點也不沾邊。
他不缺錢：美國國防部給了5萬美金支持研發。
人才也多：他畢業于哈佛，人脈極廣，認識當時最優秀的人才。
形勢大好：市場很大，而且《紐約時報》對他跟蹤報道，幾乎每個人都支持他。
但是，他沒有成功。
與此同時，幾百公裡之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾萊特和維爾伯萊特，他們不具備任何所謂的“成功要素”：
他們缺錢：隻能用自行車店的收入來追求夢想。
他們也缺人：整個團隊裡沒有人上過大學，包括他們倆。
形勢就别談了：《紐約時報》？完全不知道他們的存在。
就是在這種“三無”狀态下，1903年12月17日，在沒有其他人在場目睹的情況下，萊特兄弟成功起飛。
這兩者根本上的不同是：
萊特兄弟追求的是一個事業，一個目标，一種信念。他們相信如果能研制出飛行器，将會改變全世界的發展進程。而塞缪爾蘭利隻是想要發财、想要成名。
最終，那些懷有和懷特兄弟一樣夢想的人跟他們一起熱血朝天地奮鬥着。另一邊的人則是為了工資而工作。
所以，如果你傳遞的是你的信念，你将吸引那些跟你擁有同樣信念的人。
那麼，為什麼吸引那些跟你擁有同樣信念的人非常重要呢？
都是大腦在“作怪”
這些觀點都能從生物學裡面找到根源（注意，不是心理學，是生物學）。看大腦的橫截面，會發現人類大腦實際上分成三個部分，這三個部分和黃金圈是精确對應的。
大腦皮層，對應着“是什麼”：負責我們理性和邏輯思維、分析和語言表達。
兩個邊腦，對應着“怎麼做”和“為什麼”：它沒有語言功能，負責我們的情感，比如信任和忠誠，以及所有的行為和決策。
當我們由外向内交流時，人們可以理解大量的複雜信息，比如特征，優點，事實和圖表，但不足以激發行為。當我們由内向外交流時，我們是在直接同控制行為的那部分大腦對話，然後才會理性地去思考所說和所做，這就是那些發自内心的決定的來源。
如果你自己都不知道你為什麼而做，還要别人對你的動機作出反應，怎麼可能赢得大家對你的支持，甚至對你忠誠并且想成為你正在做的事情的一分子呢？
所以，真正的目标不僅僅是将你有的東西賣給需要它們的人，而是将東西賣給跟你有共同信念的人；不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人，而是雇傭那些同你有共同信念的人。
如果你雇傭某人隻是因為他能做這份工作，他就隻是為你開的工資工作，如果你雇傭跟你有共同信念的人，他們會為你付出熱血，汗水和淚水。
這一點，沒有比萊特兄弟更适合的例子了。
萊特兄弟于1903年12月17日首次制作了完全受控、附機載外動力、機身比空氣重、持續滞空不落地的飛機，也就是“世界上第一架飛機”。
15%—18%是成功必須跨越的一道坎
創新的傳播有這樣一個概念：我們的社會中，有2.5%的人是創新者，13.5%的人是早期采用者，接下來的34%是早期接受的大衆，最後是後期接受的大衆和落後采用者。
雖然一個公司在不同的時候會處在這個曲線的不同位置，但是如果你想在大衆市場上獲得成功，或者要大衆接納一個點子，就必須到達15%—18%的市場接受度這個轉折點，在那時之後，市場才真正打開。
我喜歡問企業主：“你的新生意怎麼樣呀？”他們會很自豪地告訴我：“哦，大概有10%（市場份額）吧。”
是呀，但你有可能就在10%這裡過不去了。我們都能讓10%的人“意會”，覺得“我感覺這産品很好”。
問題是：你怎麼在他們還沒有成為你的顧客之前發現那些能“意會”的人和“不能意會”的人？這就是問題的所在，就是這點間隙，你得想辦法把這個間隙給填上。
34%的早期大衆不會自發嘗試新事物，而創新者（新技術熱衷者）和早期的采用者（有遠見者），則喜歡大膽嘗試。他們更自然地憑直覺做事情，那是發自于他們的世界觀的直覺，而不僅僅是因為市場上有什麼樣的産品。
這些人是在iPhone上市的頭一天去排隊等六個小時購買的人（而其實隻要等一個星期你就可以随便走進店裡從貨架上買到）；是在平闆電視剛推出時會花4萬美金買一台的人（盡管當時的技術還不成熟）。
他們并不是因為技術的先進而買那些産品，而是為了他們自己，僅僅因為他們想成為第一個體驗新産品的人。
所以，你的行動隻是證明了你的信念。實際上，人們會去做能夠體現他們的信念的事情。
偉大的領導者是那些相信直覺的人；是那些先領會了藝術而不是科學的人。他們在赢得思想之前，先赢得了心靈。他們正是那些懂得先問“為什麼”的人。
摘自《經理人分享》
創新的傳播有這樣一個概念：我們的社會中，有2.5%的人是創新者，13.5%的人是早期采用者，接下來的34%是早期接受的大衆，最後是後期接受的大衆和落後采用者。