做老闆的不易之處有三：一是老闆沒有人管；二是老闆沒有人教；三是老闆應該做的事情随時間變化而變化，但沒有人會提醒。
老闆角色飄移不定
公司任何一個部門的任何一個員工，都會有上司。如果員工做得不好，就會有人批判他、懲罰他；如果他做得好，就會有人表揚他、獎勵他。老闆除了在家裡有老婆管着之外，在公司裡是一個說一不二的人。因為沒有人管，老闆可以為所欲為。當他做錯了的時候，多半不會有人告訴他；當他做對了的時候，大多也
隻能給自己一個獎賞。
老闆沒有人教，這一點也是顯而易見的。全中國大概有三四千萬家企業，如果按一家企業有一兩個老闆（創始人）來算，那麼整個中國就有五六千萬個老闆。對于這麼大的一個群體，卻沒有任何系統的、關于如何做老闆的知識的傳授。但做老闆的最難之處，在于老闆的角色是飄移不定的，随着時間而不斷變化。
很多男人對自己的妻子有着不切實際的期望。他們希望在社交場合，他們的妻子像夫人；獨處的時候，他們的妻子像情人；在家的時候，他們的妻子像仆人。同樣，我們對老闆也抱有幾乎類似的期望：他既應是一個能征善戰的将軍，又應是一個能沖鋒陷陣的士兵；他既要非常會做事，又要非常會做人；他既要懂管理，又要懂經營；他既要會選人，又要會育人；他既要能吃苦，又要能享福。
做個好老闆真正的困難是，了解企業在不同時期和不同規模的時候，他要做的事情是不一樣的。而這樣的經驗，是不可逆轉的。換句話說，隻有當一個人經曆過這些事情的時候，他才有可能感悟到這個變化的規律；而當他正在經曆這些事情的時候，他是不知道這其中的問題的。
所幸的是，老闆可以從前人的感悟和他們的經驗中學習。比如，有人把老闆分為小老闆、中老闆和大老闆。他們認為小老闆要做的是“事”，中老闆要做的是“市”，而大老闆要做的是“勢”。的确，當我們的企業很小的時候，事無巨細，需要我們親力親為把每一件事都做好；而當企業有一定規模的時候，我們需要關注的是市場的全貌；當企業的規模再上一個台階的時候，我們就要考慮去影響整個市場的格局，也就是說要“順勢”和“造勢”。
需要完成四次轉變
我認為，一個老闆一生中，至少要完成下面的四次轉變。
在管理上，一個老闆必須學會由管事到管人的轉變。所謂管事，就是管具體的事情；所謂管人，就是通過組織别人來實現做事情的目的。企業很小的時候，你是沒有多少人可管的，你隻需要把事情做好；當你的企業有一定規模的時候，如果你還在管很多小的事情，那麼你的公司是沒有辦法做好的。一個老闆是否完成這樣一個轉變，我們可以通過看他在管事和管人上的時間分配來判斷。
第二個轉變，是從管人到管規則的轉變。所謂管人，是指管理具體的人；所謂管規則，是指為公司和員工制定适合的一系列的遊戲規則。這其中最重要的就是激勵機制。規則定好了，你就不需要花力氣去盯着每一個具體的員工。如果完不成由管人到管規則的轉變，也就沒有辦法完成從中小公司到大公司的過渡。
在經營上，一個老闆要做的，是從銷售到營銷的轉變。很多老闆都是銷售高手、業務高手出身，對銷售有着天然的興趣，銷售也是我們個人成就感的主要來源。
但是當你的企業達到一定規模的時候，你就必須放下具體的銷售工作，轉而梳理自己公司的營銷，這其中包括非常重要的産品定義和産品開發活動。一個老闆，如果一直舍不得放下銷售和沖鋒陷陣的感覺，那麼，企業也就不會由一個小企業變成一個中型企業。
在經營上的第二個轉變，就是從營銷到戰略的轉變。所謂戰略，是指企業的整體，是指企業作出的重大決定，做什麼和不做什麼。隻有如此，他的企業才有可能從一個中小型企業成長為一個大型企業。
老闆的角色總是在不斷地變化，在不同的時期和企業不同規模的時候，老闆要做不同的事情，但有兩點是共同的：老闆要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜歡的事情不放。了解這一點，其實是做老闆最大的難處，而做到這一點，更是難上加難。
摘自《讓經營回歸簡單》