今年24歲的劉星（化名），已經在這個每秒生産9塊芯片的工廠内工作了3年之久，但每天的重複勞動并沒有讓他對雇主感到厭倦。
“在這裡，我能感到自己是這家公司中的一員。”劉星表示相比自己剛剛走出技校時的雇主來說，英特爾公司這個新雇主讓他在得到應有的酬勞外，還在填補他多年工作以來一直欠缺的“存在感”。
根據韬睿惠悅發布《2013年最新人力資源趨勢》調研結果來看，操作工人全國整體的平均離職率仍遠遠高于其他層級，為39.1%。盡管英特爾早在2003年8月就宣布投資3.75億美元在成都高新區建立一座芯片封裝測試廠，開始将制造環節向内地轉移，但想留住成熟的技術工人也并非是“加薪”那麼簡單。如何用“心”去獲得工人的認同感，成為英特爾公司着力研究的事情。
“對于中國的制造業而言，如何留住優秀的技術工人将成為一門藝術。”創維集團總裁楊東文也曾多次感慨“用工荒”給制造業帶來的沖擊。
“去工人化”
伴随着80、90後步入職場，關于新生代員工的管理問題便成為了擺在每個企業面前的難題。根據美世咨詢提供的研究報告指出，新生代員工的價值觀更加多元化，對雇主的期望值、福利、職業發展以及工作環境等因素的滿意度均已超過超越大幅薪酬。
針對新生代員工的特點，早在3年前，英特爾産品（成都）有限公司總經理卞成剛便與重慶大學、四川大學合作研究新生代員工，認為要将管理模式全面升級才能解決新生代員工的管理問題。
“當時80後的員工在公司内的比例已經很高了，原有的管理體制已經暴露出了一些管理問題，再過幾年，更具前衛意識的90後員工進入将會使問題更加嚴重。”卞成剛表示，2009年英特爾第三次向成都工廠追加6億美元的投資，并将上海的封裝測試運作整合到成都工廠後，便開始着力改良原有的管理體制。
在英特爾的成都工廠裡，技術工人的占比高達67%，餘下33%多為工程師，平均工作年限是5年。在這裡，如何加強技術工人在工廠内的歸屬感，是卞成剛和他的團隊必須攻克的難題。
結合新生代員工價值觀多元化以及工廠内技術工人占比較高的事實，卞成剛在成都的工廠内開始了“去工人化”的管理，即通過引入英特爾在全球盛行的開放、創新來滿足新生代員工價值觀多元化的需求，從而弱化傳統工廠内封閉管理的色彩。
引入英特爾在全球盛行的開放、創新思維，可以鼓勵技術工人與工程師互動以及技術創新、開展建設性的對抗，即一般員工可以指出上級或老闆的錯誤和問題，并與他們坐下來探讨如何更好地解決。新生代員工很喜歡這種與管理層平等互動的方式，在成都工廠内，這些新生代員工都親切的稱卞成剛為“卞哥”，而這在以富士康為代表的封閉管理工廠内是無法想象的。
小團隊管理模式
而技術工人與工程師“二元結構”的互動，也有利于減少管理層級的設置，很多一線生産問題可以直接反饋到卞成剛，為此卞成剛也開放了一個公共郵箱來解答員工各種各樣的問題，員工通過匿名來向卞成剛提問，如今在每個季度員工大會時都會通報這些問題。英特爾對于工廠的管理模式投入成本卻是一般工廠無法比拟，一年兩次全面的薪酬評估，确保員工的薪酬具有市場競争力，就已讓不少處于低毛利的制造工廠望塵莫及。
“這些問題中多少是建議，多少是牢騷，多少建議被采納而且實施了，多少建議被否定了，完全是100%的透明公開這些問答。”卞成剛說。
但這種建設性的對抗并不是沒有邊界的，卞成剛在工廠内部設立了不少的小組經理，他們将為這些創新意識來構建邊界，通過設立小組經理，成都工廠内的3500多人也被分為若幹個小組，這和谷歌一種小團隊管理方式十分類似，一來可以降低團隊内部協調的成本，二來可以加強員工的存在感。
在激發新生代員工創新意識之時，成都工廠也在有意識地加強員工的社會化。在這個技術工人占比高達67%的工廠内，并沒有沿用以富士康為代表的工作生活一條龍的軍事化管理，而是将住宿交給社會，讓員工擺脫“集中營”式的生活，在工作之餘可以充分接觸社會。
英特爾還激勵員工參與志願者活動，最終養成自覺意識，主動到農村、學校、敬老院、地震災區等做服務。志願者的小時數達到了年均25000，甚至更多，參與率達到年均70%。
對此，戈峻表示，“我們招聘員工專門定了指标，要招到一定比例的女性，”戈峻透露，英特爾成都工廠有45%的員工是女性，而在上海研發中心，女員工也占到了30%。
英特爾對于性别比例把控上的考慮不無道理，因為成都工廠内為技術工人與工程師的“二元結構”，充滿理性邏輯的色彩，引入英特爾在全球盛行的開放、創新思維需要一個柔性的跳闆，而女性員工的細膩、感性色彩正是這個跳闆的最合适人選，用戈峻自己的話講就是：“男女分工，幹活不累。”
但英特爾對于工廠的管理模式投入成本卻是一般工廠無法比拟，一年兩次全面的薪酬評估，确保員工的薪酬具有市場競争力，就已讓不少處于低毛利的制造工廠望塵莫及。
在英特爾成都工廠對面的成都富士康工廠卻依舊保留着原有的封閉式管理。不過，富士康改革管理模式也存在自己的難處，缺乏自有品牌的代工廠使命便是快速生産、保質保量完成客戶下來的訂單，沒有核心研發能力的富士康，很難像英特爾一樣可以讓技術研發為導向來驅動技術工人的創新熱情，由于工廠内部是清一色工人的一元結構，就更談不上技術工人與工程師的互動了。
因此，除了利用機器人來代替工人操作來提高生産效率以及規避相關管理風險外，富士康也開啟了自有品牌的探索之路，目前富士康在大陸市場已經開發了一些新的客戶，比如樂視網的智能電視代工訂單，小米、華為的智能手機代工訂單等。
同時，富士康也伴随着制造業由沿海轉向内陸的大潮中開啟了自己的“北上西進”之路，從2010年起，富士康加快了對内陸地區的投資步伐。投資地域的内遷，讓員工從“外出打工”轉變為“在家門口打工”，但這在美世信息咨詢業務總監何健看來并無太多新意，目前像成都、鄭州等二線城市的操作工依舊是最難挽留的職位，在沒有改進管理模式的情況下将無法避免一線城市所面臨的“用工荒”。
摘自《21世紀經濟報道》