習慣于相信自己，放心不下他人，經常不禮貌地幹預别人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養成依賴、從衆和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創造性丢得一幹二淨。時間長了，企業就會得弱智病。
管理學大師德魯克說，注重管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀态。為了進入這種狀态，管理者應該管好“頭”和“腳”。
“管頭”最重要的是解決“做什麼”和“誰來做”的問題。第一，做什麼。管理者應該清晰地描繪企業的未來，聚焦戰略路線，把“做什麼”這個問題想清楚，并透徹地講給部下聽，給他們指出明朗的方向。第二，誰來做。通用電氣公司用6年時間來選一位CEO，可見選人之重要。在“誰來做”的問題上，一定要養成對事不對人的思維習慣，重誠信，重結果。當不良結果已經出現時，即使是那些長期在公司忠誠服務的人員，一旦他不再适合原來的崗位，在兼顧企業“良心”的同時，也必須堅決予以調換。
而所謂“管腳”，要點有三：
資源到位。美國微軟公司項目開發效率很高，其原因之一就是給項目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因為，巧婦難為無米之炊，管理企業不是做官，而是做事。身為管理者，必須給部下創造一個寬松、受信任并能獲得強有力支持的工作環境。韋爾奇說：“我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想，分配資源，然後讓開道路。”合适的人到合适的地方去做事，同時獲得合适的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會迸發出來。
教練角色。教練是不能上場的，隻能在場下作指導。企業管理者的角色就像教練一樣，應該多一些組織、輔導、制衡，而不是老想着自己上場。可是在日常的管理實踐中，一旦面對緊張階段或者棘手問題，管理者往往會不放心部下的辦事能力，把自己陷入到繁瑣的事務中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有問題，越應該放手讓部下去做他該做的事。難事和錯事往往最能造就人才。
注重結果。工作結果是衡量成敗的唯一标準。就如同進行越野比賽，隻要把起點、終點和比賽路線确定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什麼快，為什麼慢，自然會看得清清楚楚。
美國有不少高科技公司采取彈性工作時間：不規定員工上午幹什麼，下午幹什麼，對于特定的任務，隻是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結果來衡量工作業績。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環。由此可見，把實現結果的過程交給部下，再用結果來衡量部下，是一種很有效的管理方法。