毋庸置疑，在經濟新常态下，企業間的競争更加聚焦于人才的競争。然而，國有企業仍面臨着骨幹流失和冗員較多的雙重壓力。近幾年來，企業新入職的大學生經過培養與鍛煉，在逐步成為工作骨幹的同時，有的也積攢着跳槽的動能，對于地處偏遠的“優、強、大”的國企尤甚。
何以如此？現在步入企業的大學生，成長在一個我國經濟發展速度和生活狀态改變最快的時代，他們讀大學時期，又體會了都市生活，加之互聯網的應用和上代人财富的繼承，使他們眼界大為開闊，觀念更有彈性，對自身生活的期望和父輩已大為不同，從個人實際出發做出理性選擇的能力更強。他們看到了城鄉公共服務的差異化，人力資源配置的市場化，現實競争與生活壓力的常态化，企業職工福利的簡單化，所以他們考慮問題更加務實，這都趨使他們不斷“逐利”，為往“高處走”做着不懈努力。
站在國企每年吸納諸多大學生角度而言，怎樣自始至終做到把骨幹留得住、用得好，依舊是企業一個現實而又亟待破解的課題。
企業骨幹要留得住、用得好，應起步于“就地取材”。築巢引鳳固然是企業吸納新進大學生的選擇，但不應以此為主渠道，如果讓“鳳”背井離鄉進企業，遠離城市一幹數十年，那是不可能的，現實已經給出了回答。
人的本質是一切社會關系的總和。企業應盡可能錄用與所在地相近專業對口的本地學生，讓他們在熟悉的自然環境、人文環境和社會環境中工作與生活，以便于他們照顧父母、擇偶成家、養育子女、結交朋友，用親情友情鄉情增加對企業的歸屬感。
企業骨幹要留得住、用得好，應立足于梯度選用。長期以來，國家每年應屆大學畢業生就業都是全社會關心重視的大事，供大于求的格局持續至今。在這個背景下，有的國企一直堅持吸納清一色的一本大學生入職。表面看企業起點高了，其實卻埋下了“用工隐患”，那些“低崗高配”的員工，反倒成了企業不穩定因素。還有，對于社會美譽度很高而又地處偏遠的大型國企，有的新進大學生在入職之初，就抱有“進入——鍛煉——跳槽”的動機。那麼，企業吸納新進大學生，就應該堅持梯度選用的原則，做到“量需為入”，讓不同學曆合理搭配，基本構成穩定持久的正态分布。
企業骨幹要留得住、用得好，應着力于通道暢通。入職新工一旦在企業有了長久工作打算，便對實現個人價值會有較強烈的追求。那麼，企業就要為每一位新工職業生涯發展鋪路，提供多種公平通道。比如有的企業設立了清晰分層的技能、職稱、專家評審、管理職務晉升通道，還給出了鼓勵職工科技創新、寬容失敗、有效獎勵平台，參政議政、民主管理平台，各種崗位技能競賽以及各類文體娛樂競賽的平台。
企業骨幹要留得住、用得好，應注重于福利惠衆。不難發現，在同一家集團下規模相當的兩家企業，分處城市和鄉村，雖然職工平均工資前者比後者低，但前者企業職工卻比後者穩定，這說明城市的公共福利補償了城市企業職工。那麼，對于地處鄉村的企業，就應依法盡力去為職工謀福利，以利于職工心理平衡和大局穩定。如有的企業發揮職工人數衆多的規模優勢，協助職工團購住房，取得較大優惠價格；還有的企業積極探索職工入股，将企業與職工利益深度融合，謀求同奮鬥共發展。
企業骨幹要留得住、用得好，應得益于引導有力。事實上，企業流失的大部分都是骨幹，也隻有骨幹才有本錢流失。企業必須以“軟實力”來留用好骨幹。比如，企業骨幹能深切體會到企業管理生态的健康，覺得心氣順，工作有幹頭；能清晰看到企業未來預期良好，覺得目标明，前行有奔頭。再之，企業能培養出各類先進典型，給人以榜樣的力量。企業有職工向往的文化，給人以凝聚的目标。企業能針對職工不同的具體困難，精準幫助解決，給人以激勵等等，營造出企業積極向上，團結奮鬥的氛圍，企業骨幹自然會安在其中，樂在其中。
簡而言之，當今社會的人才流動是市場發展的必然。企業要完全杜絕骨幹的流失，既不可能，也沒有必要。重要的是有力做好實際工作，隻要企業骨幹的流動在合理的範圍内，表現正常即可。