2017年，一站式服務成為高教信息化領域的一個熱點話題。越來越多的高校接受并嘗試一站式服務模式的探索，利用信息化手段高度集中數據資源，整合業務流程，實現信息化的“一站式”服務。
積極布局微服務和大數據
2016年底到2017年初期間，不少高校陸續開發上線“一站式服務”，并呈現出一個共同的特點——它們不約而同地注意到“微服務”的力量，并很好地利用“微服務”。這是因為随着移動應用的普及，傳統的一站式學生事務服務模式存在的弊端日益明顯，在“微媒介”被大學生廣泛應用的背景下，“微模式”成為備受學生歡迎的香饽饽。
如常熟理工學院從2016年底推出一站式服務，2017年通過一站式服務大廳，部分解決了一些原有服務門戶沒有解決好的問題，很好地體現了服務意識。在此基礎上，開始探索更多的微服務，例如，學校已經在探索和實踐基于REST架構的模式建設，研究微服務模式的系統構建，并着手讨論基于微服務的标準規範建設。
另外，華中師範大學也于2017年開發上線一站式服務，定位為學校移動化智慧校園應用。所以，除了常規的PC端外，同時上線的還有微信端。上海交通大學一站式服務大廳2017年，随着大數據的應用，除了“微服務”，社會上呈現出多樣的個性化精準服務，校園也不例外。個性化的精準服務一直是華中師範大學關注的重點，目前該校通過匹配用戶身份，盡量将最适合的服務放到用戶眼前。當前，也正在與互聯網廠商合作，通過數據分析和團隊運營來持續改善服務質量并做到精準地推送給師生。
“一站式服務”的機遇與挑戰
其實，支持“一站式服務”的技術早在五年前甚至更早就出現了，但也是等到管理水平和理念提升到一定階段後，才逐步有了線上線下結合的“一站式服務”。縱觀已經上線“一站式服務”的高校，發現其建設過程不是一蹴而就的，而是循序漸進的，需要學校師生熟悉和接受“一站式服務”平台模式，具備較好的數據條件以及技術條件穩定的研發隊伍，陸續開始基于校級層面構建大人事、大OA系統，探索大數據及人工智能在信息化中的應用等客觀條件的鋪墊。
我們回顧常熟理工學院一站式服務平台上線的前後曆程，在一定程度上驗證了以上的看法。2009年，常熟理工學院通過新版OA建設和推進，提升了學校校務管理人員範圍的執行力；2013年通過網上财務報銷審批系統的建設與應用，要解決如何通過财務報銷網上審批一站式服務提升服務能力。通過幾年的實踐，結合新修訂的财務報銷管理制度，打破了業務部門之間的壁壘，優化了财務報銷的業務流程，使得審計工作常态化成為可能。通過網上服務大廳的多年建設和應用，學校廣大師生深度依賴這一手段，更重要的是管理層已經認識到這一手段的重要性，并逐步建立了一些相關的規章制度，确保這些成果的固化。2016年底，學校推出一站式服務大廳。通過該平台全面實現了學校的各類服務的延伸，也将推進學校管理機制的變革。
同時，它的成熟還需要“一把手”的認識和重視程度的提高。例如，華中師範大學将一站式服務做為管理服務信息化“五個一”工程之一。南京理工大學一直在緻力于建設一站式服務大廳，條件也比較成熟，很重要的一點是學校領導高度重視，成立了書記和校長任組長的學校網絡安全和信息化領導小組進行總體指導，成立了信息化建設與管理處歸口負責全校信息化建設，統籌全校信息化經費和信息化項目，推進學校各項信息化建設。
“一站式服務”倒逼治理變革的理念成為共識
相比以往，當前高校呈現出一個新的特點——越來越強調以人為本，以師生為中心，從管理到服務已經形成一種趨勢，相應的信息化也應由原來的管理系統轉變為以師生為中心的服務系統。
一些開展“一站式服務”實踐多年的專家認為，校務管理一站式服務是高校從管理向服務轉變的必然舉措，應該得到信息化的有力支持，同時，一站式服務内容和服務方式的變革，将推進高校管理機制的變革。
盡管一站式服務從技術上實現不難，但國内高校落地的不多，原因有多方面，最關鍵的是一站式服務背後蘊藏的是對高校流程變革産生的巨大影響。
業内人士普遍認為，“一站式服務”實踐的背後，是管理機制的改變。信息系統是管理思想和管理模式的體現，其中，一站式服務平台真正考驗的是學校整體的管理理念和管理水平。
“一站式服務”仍然存在多方面的問題
綜合2017年我們采訪高校信息化管理人員時得到的回複數據來看，當前“一站式服務”仍然存在幾個方面的問題。
第一，對于“一站式服務”落地難的問題，什麼阻礙了一些高校的探索腳步呢？不少信息辦管理人員提到機制重構的難題，“最大的困難和阻力在于從管理到服務體制機制的重構。”
第二，師生的現代化意識和素質，特别是高校管理層在這方面的意識和素質也很關鍵。有的學校圍繞一站式服務的話題探讨了許多年，但是一直未能啟動建設，其中一個重要的阻力或困難是領導的重視和信息化意識不足，因為領導相對關注的是科研、人才引進，或者是教學，管理往往放在第二位。對此，一些高校往往嘗試采取自下而上的推動方式，一些部門希望通過做部門級的一站式服務（如财務處、網絡信息中心），以此做出表率後，引起領導重視，再推動全校範圍的一站式服務系統。
同時，“一站式服務”的需求來自師生用戶，而不是業務管理部門，可能存在推诿現象。有的學校尤其是跨部門業務，需要校領導甚至“一把手”出面協調。
第三，部分高校積極探索并取得了階段性成果，但存在的問題也不少，其中相關标準缺失是最大的問題，相關職能部門、企業、高校還沒有在标準規範、建設模型等方面達成共識，并抽象和總結出一套行之有效的建設和管理模式。
第四，如果按步驟來解讀挑戰，開展“一站式服務”首先需要解決業務的梳理，特别是跨部門業務的梳理和優化，這是起步階段的一個難點，随着探索的深入，就會需要跨部門職能和流程的調整；此外，是對學習者的個性化支持以及對教育教學的決策支持，也是有相當難度的階段。
第五，要建設一站式服務，就要打通業務系統的數據，需要進行數據采集。例如，選擇合适的工具，不同的場景用不同的數據采集方案，這也是重要的挑戰。
回望2017年，一站式服務引起諸多高校關注。對于我國高校來講，2018年,是高校實施“十三五”規劃的關鍵之年，許多規劃的項目将落地，這也意味着創新帶來的破局和流程重組的挑戰并存。“一站式服務”在2018年或者不遠的将來，進入更多的高校指日可待。這樣的預見是基于國内外對于高校信息化進一步發展的要求，基于高校信息化管理人員不約而同提到的一個共識——“一站式服務是高校信息化建設的一個必然趨勢”所做出的。