車企為什麼要向出行服務商轉型？
近年來業内有一個詞——“重新定義汽車”，即過去技術基因是主導，進入出行變革時代，技術和出行的需求同等重要，出行在很大程度上甚至主導汽車的定義。出行本身是一個巨大的市場，相關學者提出了“出行即服務（MaaS）”的概念，它的範疇更大，是一個萬億級市場，所以這是一塊巨大的蛋糕，相對于制造商而言，更大的價值、更大的機會可能是在汽車的運行過程中，也就是出行服務中。所以，出行端依靠主導力量和巨大的市場份額，引起了汽車廠商的極大關注，這是驅動他們轉型的一個重要因素。
國内外大量企業提出轉型的戰略性主張，他們都處在轉型的過程中，進程不一。據我們了解，目前主要車廠都在向出行服務商轉型，但是多數還停留在規劃層面，或者說研究層面，真正落地的不是很多。
提出轉型的企業如何從制造業轉向服務業，從目前來看，自主、投資、合作及收購是車企加強出行領域布局的四大主要方式和途徑，其中，國外車企通過四種方式的不同組合完成，國内車企的布局方式相對單一，多數采取自主發展形式，少數企業采用共同合作的方式。從業态上來看，分時租賃、專車和P2P租車是車企選擇進入的三大業态。
其中新能源汽車分時租賃是國内外車企探索出行領域的主流選擇，不少企業擁有自主分時租賃平台或汽車共享平台。
車企把分時租賃作為首選的目的有兩個：一是協同企業自身新能源汽車業務的發展，通過分時租賃平台消化企業新能源汽車産能；二是通過分時租賃項目的小規模嘗試，積累車輛運營及用戶出行數據，通過大數據積累優化新能源汽車的産品設計，并為将來的無人駕駛做準備。還有少數企業在探索P2P租車業務，如通用、現代等。
商業模式仍需進一步創新
在這個轉型中，各方關注的是能不能轉型成功？一個重要的評價标準是，這個業務需要什麼樣的要求？與汽車廠商自有的能力體系是不是匹配？我們觀察了當前一些出行業态，目前來看這些業态還處于初級階段，主要以網約車、分時租賃、P2P租車這幾種業态為主，而且每一種業态還處在探索的過程中，還不是一個成熟的、可持續的商業模式。衆所周知，分時租賃也處在一個艱難的發展階段，屬于重資産投入，分階段地實現資産回收，能不能走通商業模式？這需要進一步的創新。
當前也出現了一些服務端的領先型企業，當然這些企業更多從互聯網角度出發，用互聯網的思維來做服務側，這些企業也處在成長的過程當中。從他們發展的軌迹來看，各有所長：有的是基于互聯網，對大數據比較精通，所以基于大數據來定義出行，這是它的一個核心能力；有的提供的是高品質的服務，服務成為企業的核心競争力；有的既能解決平台對B端的服務，也能同時滿足對C端的服務需求，如B2B2C能夠具備兩種平台服務功能。所以目前服務商的能力是不同的，還沒有一個完全具備能夠取得獨占性地位的商業模式，因為确實還處在一個發展過程中。
未來出行服務商需具備哪些要素？
對出行服務商來講，确實存在獨有的能力需求，根據分析，未來出行服務商應具備三大核心要素：
第一，服務商需要一個規模化的服務載體，就是車輛，我們把它稱之為移動的平台。車輛可以由一種租賃的方式獲得，也可以用一種自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提是一定有一個成規模、網絡化的車輛載體。
第二，需要一個管理的平台，就是能夠讓數據、讓用戶接入的基于大數據、智能化的出行管理平台，這個也是一個非常重要的方面。
第三，要面向智能駕駛。未來的出行服務很可能人是最重要的成本，有司機的出行服務可能是難以持續的，所以面向無人駕駛的出行服務将會成為主流，“智能駕駛+出行平台+出行的網絡化”構成未來出行服務商的一個重要的功能要素。
所以基于這三大功能要素，可能有的企業會更加注重科技，有的更加注重平台，有的可能更加注重服務，所以我們把它分為科技型、平台型、服務型的出行服務商，但未來出行服務商一定是科技型、平台型和服務型的綜合體。其核心是：要麼在科技上有技術創新引領性的能力；要麼在數據上進行大規模、精細化的管理，要麼更加貼近用戶、更加了解需求，具備更加個性化的服務能力。因此，出行服務商相比重資産制造，有自己獨特的能力需求。
對車企來講，過去的能力能不能支持服務商的能力需求？這對車企的轉型确實是需要一個再匹配、資源再配置的過程。傳統車企的競争力更多集中在制造端、車輛研發等方面。對服務側的這種新的能力需求，現在看來一個主要的判斷就是，車企在已有的競争能力體系當中，很難長出新的能力需求，這是車企面臨的一個主要問題。所以車企已有的能力和服務商未來的能力建設，目前的現狀是不匹配的。車企現在的能力集中在前兩側（研發設計和高精制造），未來的能力需求是在後端。
車企轉型出行服務商有哪三大困難？
對于能力不匹配對車企，還存在三個轉型的困難：
第一，車企過去思維和管理模式是面向的生産側、供給側，轉向服務化在思維上确實存在着嚴重的束縛。車企熟悉的是工廠式管理，不太熟悉互聯網化的平台，更不太熟悉個性化出行需求的理解或者是滿足。所以思維和體制的因素，深度影響汽車廠商向服務商的轉型。
第二，對車企來講，投入到車的資源已經捉襟見肘，因為競争是極為激烈的，在已有的業務上，再增加一個新的業務，面臨投入困難。因為向服務化的轉型帶有明顯的互聯網發展模式，互聯網發展模式是可能在商業模式并不确定的時候，就開始大規模燒錢式運作，所以它的燒錢投入和車企過去的制造邏輯是不一樣的，車企過去做研發是用收入的3%-10%來做，互聯網的燒錢模式在出行端是主流，是不計收入的一種投入，所以對車企而言是一次重大的挑戰。
對車企來講，過去的能力能不能支持服務商的能力需求？這對車企的轉型确實是需要一個再匹配、資源再配置的過程。傳統車企的競争力更多集中在制造端、車輛研發等方面。對服務側的這種新的能力需求，現在看來一個主要的判斷就是，車企在已有的競争能力體系當中，很難長出新的能力需求，這是車企面臨的一個主要問題。第三，人員和能力培育需要時間。汽車廠商要培育互聯網思維、能夠對出行有深度理解能力的員工，人員體系的建設需要時間，甚至是能不能為這種互聯網思維、出行服務思維的人員體系留出足夠的發展空間，對汽車廠商來講也确實是一個巨大的挑戰。
面臨着這三大困難，困難反過來就是挑戰。所以，并不是所有的汽車廠商都要轉型為服務商，因為車企有多種選擇：一是車企可以繼續做品牌的運營商，生産和運營全球最有競争力的汽車品牌；二是也可以做代工廠，給别人來提供代工服務；三是有些可以轉向服務側。向出行服務商轉型是趨勢，但并非車企轉型的唯一出路。
車企如何成功轉型為出行服務商？
車企要真的實現轉型确實需要痛下決心，有六點建議：
第一，要徹底轉變思維方式。由傳統的思維轉變為接受融入互聯網和服務化思維，這是從工業思維向新經濟思維的一種徹底的轉變。
第二，戰略上要清晰。如何不追求熱點、不基于表面而真正能落地，對車企來說是一個考驗。現在很多企業的服務化轉型，更多滿足于投資熱點，滿足于對一種業态粗淺的理解，而沒有變成真正的戰略性路線圖和行動計劃表。
第三，組織的創新。在傳統工業體制裡面，我們發現很難成長出與工業差異非常大的服務化新增業務，所以能不能重構出一個新的組織載體，承擔起車企服務化轉型，這對企業來講是一個組織轉型的過程。
第四，要構造一個新的生态。從過去的工業供應鍊轉向出行的生态鍊、生态圈，這對車企來講也是一個産業鍊、合作夥伴重構的過程，但是沒有生态的思維，單獨做一個出行服務商舉步維艱。
第五，還要講究靈活的戰術。金融、産業、商業需要高度融合和靈活組合，而不追求于單線思維。很多的時候，在出行服務端，金融化思維+互聯網化思維相對于車企工業化思維也是同等重要的。在出行競争環境日益複雜的形勢下，單一打法無法滿足企業向出行服務轉型的發展需要。在打法上，車企要采取靈活的戰術，多種策略并舉。
第六，能力和人才需要循序漸進、逐步培養，但是也是一個沒有捷徑的過程。人才的積累、能力的培育也必須要落到實處，而不能追求短期行為。
（本文根據張永偉在2018全球未來出行大會期間的演講内容整理）