賀文/文
作為創業者的蔡崇達，能否把“MAGMODE名堂”做成一樁成功的生意，作為文化人的他能否在滿足“精神内容的需求”（叫好）和可銷售性（叫座）之間找到平衡，尚需時日來證明。但是，像“MAGMODE名堂”這樣的創業項目浮出水面并且被輿論關注，已經釋放出一個信号：“消費升級”的趨勢已經快速來到，創投界也希望這将是下一個“風口”。
蔡崇達以下這段話，被關注的媒體頻繁引用：“這輪消費升級的關鍵是生活升級，生活升級的關鍵不是說你買的東西多好多貴，而是你對物件開始有了精神内容的需求”。在他眼中，這是一次關乎精神内容的“生活升級”，是一次70年代發生在美國、80年代發生在日本、如今來到了中國并不可避免的“地殼運動”。他認為，生活所關乎的衣食住行，都是這輪生活升級中的好生意。
絕非偶然。今年，“消費升級”、“新消費”成為諸多老牌、新銳風投機構對外主張的主投方向，比如第一家進入中國市場的外資風投IDG資本，比如在中美兩國、由同一個團隊和基金進行投資的跨境投資機構GGV紀源資本，比如浸淫行業多年、今年在創投圈尤為活躍的華創資本等等。
中産階層和準中産階層，無疑是這一輪消費升級的主要目标人群。相較于“屌絲”的生意以規模取勝，中産階層無疑“含金量”更高，但投資/創業服務這個人群的項目，不一定勝券在握。比如如何定義“中産”，他們是傳統概念上的“有錢人”嗎？這些“中産”在哪裡？針對中産的個性化服務和規模化收益之間是否矛盾？等等這些問題，無論是對創業者還是風投機構，都在求解中。
“新”消費
“消費升級”現在是很火的概念，對于投資人來說很有意義，是大勢。但是僅有“消費升級”四字箴言，對于投到特定的好項目還不夠。華創資本合夥人王道平的感受，應該是很多看“消費升級”這個方向的投資人在思考的。
華創資本專注互聯網金融領域投資多年，已經在該領域達成賽道級投資布局，同時深耕大衆富裕階層，布局消費升級及電商行業，“新金融、新實業、新消費”是華創資本的主要投資方向。目前華創的資本總規模美元加人民币有近40億人民币，專注于從天使輪到B輪的投資機會。王道平介紹，若以投資案例數量論，“新消費”方向的投資占到華創所投案例的多數。
消費升級的基礎是消費，“消費”不新，“新消費”如何才能“新”？華創資本希望通過所投項目去畫像“面向未來的消費觀”。
王道平坦言，對于“中産”這個人群，華創團隊也是在不斷學習和認知中，具體到投資項目是如何把握這個人群的消費偏好和消費習慣，也都還在摸索。
“我們看過好多跟‘消費升級’有關的項目，什麼能稱得上‘升級’，是值得持續思考的。”在他看來，在消費裡面做創新和升級，是非常難的事情！消費不是新的事情，不是簡單創立個新品牌就是“消費升級”。王道平舉例說，一些曾經風光一時的互聯網餐飲品牌，不做堂食做外賣，從用戶流量看是美團、餓了麼這樣的互聯網平台公司的，從做餐飲做服務看遠不及線下餐飲品牌，這樣的創業項目就很難稱得上是“消費升級”。他介紹，像服裝品牌孵化器“MAGMODE名堂”，在建立品牌的過程中，團隊對于品牌的塑造、對于供應鍊，都有新的切入點。今年5月中旬，“MAGMODE名堂”宣布已完成由華創資本領投、IDG跟投的3000萬人民币等額美元Pre-A輪投資。借用名堂創始人蔡崇達的話，“在名堂孵化品牌的意義在于，讓這些品牌在精神内涵和可銷售性中達到平衡，最終陪設計師學會講述商業品牌的語言”。
王道平介紹，華創對于中産階層的關注，始于2007年、2008年在互聯網金融領域的投資。現在，圍繞中産階層的消費，無論是實物消費還是服務，華創已經有了相對清晰的投資布局。
比如，消費升級跟電商、消費品是結合的，華創投資的電商項目，不是那種主打便宜、大量、快速模式的公司，而是像“什麼值得買”、“每日優鮮”這種跟消費品牌、品質直接相關的公司，這類公司提供的産品和服務關乎人和商品之間未來會有一種“好的關系”，而非隻是用戶的一次消費沖動；或者是個性化的社區電商，比如“下廚房”；大宗消費品比如房車，也更多希望投資新的消費切入點；從實物的消費品電商，到文化娛樂服務，比如韓寒團隊的ONE、百老彙音樂劇出品公司“七幕人生”，比如在線定制旅遊服務“6人遊”等。
談及華創在新消費的投資布局，華創資本管理合夥人吳海燕曾這樣介紹，面向廣大的大衆富裕階層，他們需要更好的吃穿住用行，更好的文化生活、醫療和教育等等，圍繞這條主線，華創進行了重點投資。
當“個人審美”和“精神特質”成為剛需
700Bike創始人張向東這樣描述過700Bike的産品，你推着它進華貿中心寫字樓不怕保安攔你。他和蔡崇達的創業，一個是“自行車”一個是“衣服”，看似不相幹卻又有着某種“神似”。
張向東與蔡崇達相識頗久，早在蔡還沒有成為“暢銷書作家”、“最好的特稿作者”之前，那時的蔡剛剛到《新周刊》做實習生。這次名堂的Pre-A輪融資的投資商也是張向東引薦的。張曾撰文說，蔡崇達創業名堂，有一個重要的契機，“人們對服裝的需求，開始從實用、炫耀再到審美、理念”。
事實上，無論是張向東的新一代城市自行車，還是蔡崇達的新服裝，這種“新”消費需求産生的大環境是“中國變了，從一個強烈饑餓感籠罩下沖出來之後，階層分化，消費升級”。
賈建強創建的“6人遊”是一家在線定制旅遊服務公司，他在接受《經濟觀察報》記者采訪時曾分享過一組數據，從“6人遊”的訂單情況來看，以家庭為單位，大衆富裕階層每年用于家庭旅遊的消費将會超過10萬人民币。他們的目标是一年服務一萬人，交易額近10億。
在消費升級的大背景下，“6人遊”定位的是一個很細分的市場，主要面向的用戶都有較高的消費能力和較強的消費意識，也要求更高品質的服務，賈建強自己就是這種服務典型的需求者。
在王道平看來，華創所投資的“中産”項目創始人有一些共同的感性認知，比如“樂觀、積極、健康的生活态度，跟他們聊天，感覺世界非常美好，他們創業不是為了解決自己的财富需求，而是對于美好事務的追求和期待”。
價格敏感變為時間敏感；追求高性價比、高品質；對于時尚健康更重視；追求精神思想的提高。這是IDG資本副總裁樓軍眼裡的“中産階級和僞中産階級”的消費趨勢。
表現在商業模式上，則是從PC電商到移動電商的變化。樓軍闡釋，原來是先有貨，再有交易，現在是先有人，再有交易；商品的檢索變成了人的檢索，人之間的關系加強了。在“移動電商時代”，人與人的連接，價值觀的影響，正通過内容輸出+商品輸出的形式來滲透，價值觀傳導越好，天花闆越高；因此新電商時代的選品需要符合價值觀。
GGV紀源資本VP李浩軍談及消費升級時，強調一點，“不同層次的人對消費升級的理解和需要的東西不一樣，很多品牌升級背後重要的是人群”。他以小紅書為例，其主打高端白富美人群，是一種泛生活方式的升級，超越了海淘、電商平台的範疇，日本的面膜、澳洲的香皂、法國的餐廳，凡是符合新興年輕女性用戶對高質量産品訴求的，都可以做推薦。
“中産”在哪裡
找到“中産”不容易。
在和很多圍繞“中産”創業的團隊交流後，王道平有個強烈感受：滿足不同消費需求層次的産品和服務已經非常多了，一個新公司要找到新市場不是容易的事。如何找到這些用戶，并在産品前端聚集用戶？如何更精準畫像你的“中産階層”？基于這個用戶群，如何在後端的服務提供、供應鍊管理等支撐系統去落地？如何讓用戶認可并且願意為服務付費，如何讓成本和收益正相關、形成可以持久的生意？
“6人遊”創始人、CEO賈建強對外分享過在“流量後市場”創業的觀點，頗有見地。在他看來，流量前市場孕育于互聯網1.0時代，典型的商業模式是通過一種工具去鍊接用戶，然後通過賣流量來盈利。當傳統互聯網的紅利漸漸消失，互聯網1.0時代遠去，智能手機的普遍使用給流量後市場帶來了巨大的機遇。在這個階段，企業主要從流量前市場購買流量獲取用戶，企業有機會憑借出衆的服務把客人變成長期消費者，隻要用戶消費創造的價值大于企業的獲客成本，互聯網就能讓企業擁有極大的想象空間。
“6人遊”一開始就很重視通過微信公衆号和APP去沉澱用戶，以服務為導向，依靠口碑。“在這個過程中，不斷地有人進來，可能有很多人退出了，留下的人一定是對我們的服務有真正需求的，慢慢地留下的人會越來越多，我們通過互聯網形成了自己的漏鬥。當我們擁有了潛在用戶，消費過的用戶有了粘性的時候，這樣的一個公司想死都死不了。”
在王道平看來，類似的産品運營都是一個時間過程，“早期通過社區的營造、商品的選擇組合，這些都會跟它的用戶畫像相關，在持續的運營中，實現自己的用戶畫像越來越精準”。
華創資本管理合夥人吳海燕，就是在追蹤家庭美食社區“下廚房”這個項目時，從“看客”變成了“粉絲”，從“粉絲”變成了“投資方”。
“下廚房”網站于2011年3月上線，吳海燕在随後不久就注意到了它。在她的印象裡，初期的“下廚房”網站疊代速度非常快，但是InformationArchitecture（信息架構）和交互都很優秀：有很多原創性的設計，内容多，但是絲毫不雜亂，一個普通用戶從網站的任何一個頁面進入，浏覽起來都毫不吃力。
随着“下廚房”網站的不斷發展，它在引導用戶參與内容貢獻上花了很多心思，從菜譜生成、作品上傳、菜單制作、問答、收藏等不同層面都積極引導用戶參與内容貢獻，避免隻有“原創菜譜”這一種單一的内容貢獻模式，降低UGC的門檻。“在一個社區裡參與内容貢獻的用戶，對網站的黏着度會比隻單純浏覽的用戶大得多”，這一點，是吳海燕在“下廚房”的成長中看到的鮮明特色。也受益于此，“下廚房”沒有特意做SEO但是“搜索引擎友好度”非常高的特征。
服務體系、供應鍊管理的重新梳理
“服務中産”不是口号，需要有一套系統去支撐落地。在王道平看來，創業項目在後端如何加強供應鍊管理、加強服務體系的支撐，是更“重”的工作，更需要耐心。
以“6人遊”專注的定制旅遊市場為例，該市場主要是非标準化的産品，用戶從開始計劃出行到最終出行有諸多變數和不确定性，導緻的結果是，旅遊公司從互聯網獲得用戶之後轉化率極低。此外，用戶很少有粘性，因為旅遊公司可能并不是最終的服務提供商，極有可能出現服務不對稱的問題。
“在這個過程中，要實現效率最大化就意味着一定要标準化，但标準化與個性化定制并不矛盾。”賈建強介紹，他們的做法是，在後台把所有方案定制都進行了碎片化處理，不同的服務内容就像是樂高積木的組成，“如果我想用積木搭建一座房子，隻需要抓取不同的積木就好，但每一個積木都是穩固而精緻的個體”。
當“用積木搭房子”變得可控時，如何保障每一個積木的質量？如賈建強所分享的，在實踐中，最難以标準化的部分在于落地服務環節。現在“6人遊”的“保質”手段是，與服務供應商就服務質量和标準形成“共同的價值理念”、全程跟蹤等。
“MAGMODE名堂”被蔡崇達比喻為“設計師品牌出版社”，其把控設計師品牌品質的方式也是“從上至下”全流程：甄選作者——他和團隊親自拜訪了70多位設計師，精選出一些設計師并分批孵化；上下遊——他們走訪了位于廣東、江浙和東北三地的工廠，比較三地各自的優劣勢，挑選了8家工廠集合他們的長闆；培養作者、培育作品——名堂随後在線下店鋪推出設計師品牌服裝，一個品牌的SKU會根據店内銷售情況改變，逐漸遞進至設計師品牌獨立開店。
蔡崇達的名堂之所以敢喊出名堂将是設計師品牌的策源地、發生地，很大程度上在于“名堂的供應鍊和渠道非常紮實”。
如果說“得屌絲者得天下”的時代，“以規模取勝”是最簡單粗暴直接有效的生意之道，在俘獲“中産”的心時，如何拒絕誘惑卻可能更重要。“有很多更容易的賺快錢的方式，誘惑太多，（做中産的生意）相當需要耐心，能夠沉得下心來做”，王道平想以此與置身其中的創業者共勉。
今年，“消費升級”、“新消費”成為諸多老牌、新銳風投機構對外主張的主投方向
在俘獲“中産”的心時，如何拒絕誘惑可能更重要，因為“有很多更容易的賺快錢的方式，誘惑太多，（做中産的生意）相當需要耐心，需要能夠沉得下心來做”
“6人遊”創始人、CEO賈建強很推崇“流量後市場”創業，他覺得，當傳統互聯網的紅利漸漸消失，智能手機的普遍使用會給流量後市場帶來巨大機遇
華創資本合夥人王道平認為，在消費裡面做創新和升級，是非常難的事情！消費不是新的事情，不是簡單創立個新品牌就是“消費升級”
在蔡崇達眼裡，這輪消費升級是一次關乎精神内容的“生活升級”，是一次中國不可避免的“地殼運動”