包政博士、包子堂創始人，中國著名管理學者，“社區商務”理論創立者，“深度分銷”理論構建與實踐者，中國管理咨詢行業開創與領導者。曾任中國人民大學商學院教授、博導，曾兼任清華大學經管學院EMBA教授。
管理是一件很古老的事情，也是一個很古老的概念。我們這裡說的是企業管理，工商企業的管理。企業的管理，因一件事情而來。這就是分工之後如何變成一個整體？表現為如何調動勞動者的積極性。具體的内涵是，勞動者按照工作的要求做對做好。
這原本是一個組織問題，是一件組織上的事情。結果陰差陽錯，變成了一件管理上的事情。發生這種差錯的根本原因，是亞當·斯密的理論存在着缺陷：強調分工，忽略組織。組織理論的問世，是1938年的事情。在這之前，隻有分工理論。從分工理論，到組織理論，中間隔了162年。
在這162年中，分工之後如何變成一個一體化的整體，主要是通過監工以及後來經理人員，依靠行政權力一起監督勞動實現的。在美國，1850年後情況有所改變，勞工或勞動者作為一種整體的社會力量逐漸形成，企業中有了對立統一的勞資關系。因此，人們隻能在勞資關系的法律框架下，借助于管理的概念，進一步探讨分工之後如何變成一個整體的命題。
代表人物就是泰羅，代表性的成就就是科學管理。在勞資兩利的基礎上，通過動作研究和實踐研究，科學确定工時定額。依據工時定額形成“差别計件制”及其科學管理體系。泰羅本人也因此獲得了管理之父的稱号。
離開了組織理論，依靠管理手段也許可以解決技術/經濟的一體化，但解決不了社會/心理的一體化，無法讓每一個勞工或勞動者真心實意地為企業的整體目标做貢獻。
必須依靠組織理論，使每一個勞工或勞動者在社會/心理層面上，結成一體化的關系體系，相互依存、相互作用，共同為企業的整體目标做貢獻。
從這個意義上說，曆史表象給我們開了一個玩笑，企圖用管理的手段，去彌補組織理論的缺失。不過，在曆史表象後面存在着客觀而自然的法則，終究會讓人明白，隻談分工不談組織是不行的。
分工與組織是一對概念，是一個事物的兩個方面，如同陰陽，同時發生，同時存在。孤陰不生，孤陽不長。因此，在考慮勞動分工的同時，必須考慮勞動組織，使共同勞動的每一個參與者，都成為企業的一個成員，形成分工一體化的關系。隻有這樣才能根本上調動每一個人的勞動積極性。
當産業社會開始跨越資本主義生産階段、轉向人本主義生産階段的時候，知識勞動者以及做事情的勞動者，逐漸成為企業的主體以及競争力的來源。以往理論的缺陷以及組織理論的缺失就逐漸顯現出來。産業社會的發展邏輯将回歸正道，企業做為一個組織機構的本質内涵将更加清晰，這就是分工一體化的關系體系。管理作為企業的一項職能，主要用于支撐分工一體化關系體系的運行，并使分工一體化關系體系的效能充分發揮出來。
Q：管理與組織有何區别與聯系？
A：就這兩個詞而已，管理是管理，組織是組織，沒什麼分不清、摘不開的關系。當有人把“組織管理”當作一個詞來用的時候，如“組織管理學”，就成了一個需要回答問題了，管理與組織到底有什麼區别？
當生産者變成了一個群體，通常是以血緣為紐帶的家庭或者家族群體。生産者不再是一個單數，而是一個複數，通常是以家庭為單位的共同體。這種共同體的基礎上，每個人分工勞動的協調，并不需要依賴市場交易。大家隻需要聽命于一個權威人物就可以了，這個權威人物通常是家長。家長所做的事情就是管理，一種不同于市場協調的方式，可稱管理協調方式。協調家庭成員之間的分工關系和分利關系。沒有權威就沒有管理，隻能借助于市場交易，實行分工之後的一體化。
這種原始的分工一體化原理，到了工業化時代就不合适了。遲至1900年，工業化的生産企業走上了量産量銷的規模化擴張的道路。生産線越來越長，勞動分工越來越精細。分工之後如何實現一體化，決定了工廠的秩序、效率和利潤。
其中關鍵的因素就是勞動者，分工之後的一體化命題就轉變為如何讓勞動者聽話做對做好。勞動力不是商品，勞動者始終擁有對勞動力的使用權。工廠主與勞動者不是共同體，是雇傭關系、交易或買賣關系。工廠主及其資本所有者不是天然的權威，不具有絕對的支配力和影響力，勞動者聽話做對做好。
失去了泰羅的理論，一種冠名為管理的理論。這種理論的本質是導入市場交易法則，勞資雙方回到交易的原點上，回到實質性的關系上，實行計件工資制。己完成多少個作業量和工件，計價計酬。可以說，這種這種管理上的協調方式，本質上是市場協調方式。市場交易的法則，協調彼此的分工與分利關系。
由于工廠内部沒有市場的價格信号，泰羅隻能借助于科學研究的方法，一種能被普遍接受的公正方法，确定工時定額，确定工資支付率。
很遺憾，泰羅把事情想簡單了。1900年以後的工廠已經是一個社會了，不可能借助于簡單的協調手段和公式，就可以把數以萬計的勞動者，包括他們的利益要求、情感訴求和人生追求協調起來，形成一個整體，即一體化。大約經過了20多年的管理實踐和理論探索，有了巴納德的組織理論。在組織理論的引導下，形成了豐富的管理學說，并使管理成為一項職業和職能。
1938年以前，管理作為一種手段，一種協調的手段，被直接用于分工之後的一體化，成為一種“組織”的手段。1938年以後，組織理論取代了管理，成為分工之後一體化的指導思想。用于指導經理人員，按照一體化的要求履行管理職責。
很遺憾，現行的組織理論并沒有上升到企業理論，對如何構建分工一體化的關系體系作出理論的回答。很容易讓人理解為組織理論就是管理的基本原理，似乎依據組織理論的研究成果進行管理，在企業層面上實現分工的一體化。結果把組織理論變成了管理層面上的事情，變成了一個概念，稱之為“組織管理”。換言之，隻有組織理論上升到企業層面，組織與管理才是兩個概念。
Q：為什麼人們給不出管理的定義？
A：當法約爾提出來管理是一項職能之後，幾乎沒有人提出任何異義。從此，一錘定音，管理是企業的一項職能。作為企業的一項專業的職能或專門的職能，人們自然的選擇就是，确定這項職能的具體工作内涵，以及找到具體的形态或落腳點。遺憾的是，人們忽略了管理職能的特殊性，從而使管理的研究陷入了困境與誤區。
由于這個困境與誤區，管理學界至今無法對管理這個概念，給出準确的定義。進而，無法使管理學科形成概念體系，形成内在的統一性，成為一門成熟的學科。相反，導緻管理學的研究，陷入叢林乃至莽原的狀态。概念紛雜，學術林立，誰都可以在管理學這款畫布上亂塗亂劃，弄得面目全非。
以至于德魯克隻能說，管理是一個實踐。意思是，管理還不能成為一門學科，至少還不是一種科學，有待于我們進一步的實踐。
在确定具體的管理職能工作方面，孔茨牽強附會地把法約爾有關管理職能的5項要素，說成是管理的5項職能工作。這就誤導了後來的很多人，人們誤以為企業存在着五項管理職能，而不是一項管理職能。所以，德魯克特别強調，管理是組織機構一個職能，是企業機體中的一個器官。很遺憾，很多人至今依然執迷不悟，張口閉口企業管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制。可見孔茨的這種誤導有多嚴重。
在尋找管理職能的形态方面，人們找不到管理職能的部門形态，隻能退而求其次，希望在職務形态上找到管理職能的落腳點，結果還是落空了。人們無法确定經理人員的職能工作與管理職能有何關系。按照明茨伯格的研究及其說法，經理人員的職能工作是具體的。比如，社交、收集情報和決策，與抽象的計劃、組織、指揮、協調和控制無關。
也許是這個原因，法約爾隻能進一步強調管理是一種素養，一種做具體事情的管理素養。這也許是正确的，至少對單個經理人員而言是這樣，管理一種素養，表現為有效做事的方式、方法和習慣。
由于人們忽略了管理職能的特殊性，并在尋找管理職能的工作内涵，以及管理職能形态方面的落空，導至人們至今無法對管理進行定義。
Q：誰是管理者？
A：一般認為，經理人員就是管理者，就是企業管理職能的承擔者。但這裡有一個特定内涵的規定性，即他們在從事具體的價值創造工作的同時，為企業處在計劃、組織、指揮、協調和控制的管理狀态做貢獻。
在企業中，滿足這種規定性的，不限于有頭銜的經理人員，比如，總工程師或總設計師，他們在規劃設計價值創造流程的時候，必然要考慮時間效率，或投入産出，以及各環節的協調平衡的問題，因此，他們是真正的管理者。
反之，那些有頭銜的經理人，并不一定是管理者。他們很有可能是老闆的助手、這些助手通常從事的是外聯活動或公關活動，與企業内部價值創造過程沒有直接關系，也不需要考慮為價值創造過程的協調一緻做貢獻。
很多企業實際上就是一家公司，很多公司實際上就是一個買賣的貿易商。也許那些企業規模很大，利潤也很多，但他們在産業價值鍊上所占據的長度很短。如同一個大大的薄餅，從正面看面積很大，從側面看沒什麼厚度。這類企業從事的隻是買賣，在價值創造上的貢獻很小。可以說，在這類企業中的經理人員大多數都不是管理者。
Q：企業内的行政體系如何向管理體系轉變？
A：企業是一個價值創造的體系，核心内涵應該是價值創造流程。這個價值創造體系越厐大，價值創造流程越長，越需要管理體系來支撐。通過計劃、組織、指揮、協調和控制，才能把價值鍊的各個環節和每一個人的工作活動協調起來，形成一個整體，指向最終的目标顧客群。
這是不以人的意志為轉移的，也不以所有者的意志為轉移的。企業要想構建管理體系，就必須從價值創造的流程入手，否則，隻能延續傳統的行政體系。随着企業規模的擴大，行政權力體系的層級就越多，組織機構的架屋疊床，權力體系的官僚化就不可避免。混亂、無序、失效乃至失敗，終将難以避免。
一般而言，企業從一開始，從0-1的創業期，就必須緻力于價值創造流程的發育。随着企業事業的發展，以及規模的增長，企業就能不斷深化與目标顧客群的關系，有關顧客的知識及經驗數據庫就會不斷的豐富起來，内在的價值創造流程就能自然通過，企業的組織結構就會流程化或扁平化。
也就是說，如果企業從一開始不關注價值創造流程的建設的話，越到後來就越麻煩，最終有可能失去構建價值創造流行的可能性。至少要付出很大的代價，花很大的精力。
從這個意義上說，行政體系向管理體系轉變的關鍵，是企業當局的覺悟，盡早關注企業價值創造流程的構建，并使自己完成從行政當局向管理當局轉變。
（本文整理自機械工業出版社出版的《管理的本質》一書）