所有颠覆（數字或其他形式）都在整個行業内上演，迫使盈利渠道發生重大轉變：由一種主流商業模式轉向另一種。新模式通常以極低的成本為客戶提供同樣或更高的價值。堅守舊商業模式的公司會丢失陣地，一些公司被迫關門大吉。擁抱新商業模式的挑戰者獲得優勢，并在市場上獲得主導地位。赢家可能是那些新進入者，比如上世紀80年代的西南航空公司、90年代的谷歌以及最近的Netflix和Facebook。它們可能從另一個行業轉型而來，就像蘋果從計算機轉向移動媒體、亞馬遜從食品雜貨轉向電子商務那樣。或者它們可能是轉變了商業模式的大型老牌公司，就像現在GE嘗試推出大規模的B2B産品（比如集成的工業互聯網平台Predix）。
至少從1997年開始，商界人士一直擔心發生颠覆，當時哈佛大學商學院的ClaytonM.Christensen教授在著作《創新者的困境：當新技術導緻大公司失敗時》中首次使用了這個詞。但是過去15年間商業界實際受颠覆的程度遠低于人們的預期。普華永道的一個研究項目顯示，他們跟蹤分析了39個關鍵行業領域的10大公司（按收入排名）。抛開三個最不穩定的行業領域（互聯網軟件及服務、IT和生物技術），公司價值中平均隻有6%在整整10年間發生了變化。即便在那三個行業領域，這個數字也隻有10%。簡而言之，如果你按各行業主導公司的市場份額增減來衡量颠覆程度，大多數行業還沒有受到影響。
眼下這此颠覆浪潮則不然。如今的數字技術涉及了前所未有的廣度和規模，與20世紀初出的電力普及相當。數字颠覆的本質是，信息通信技術的進步引起行業價值發生變化。（按照這個定義，燃油汽車向電動汽車轉變不是數字颠覆，因為這主要得益于電池技術的進步，但因數字網絡向自動駕駛汽車轉變卻屬于數字颠覆）。在今後幾年，與這波浪潮有關的技術将相互促進并擴大彼此的影響力，其中包括人工智能、雲計算、在線界面設計、物聯網、工業4.0、網絡戰争、機器人和數據分析等技術。産品和流程會從周邊環境與技術中學習并更新；市場會出現前所未有的大融合。正如電力那樣，預計這波新技術的進步會改變幾乎每個行業以及B2B企業和B2C企業中的衆多商業實踐。
雖然颠覆步伐不如人們預期的那麼快，但現在也應積極行動起來，原因有三。首先，預防這種變化是需要時間的。好比飓風襲擊海岸線時，你越晚采取行動，就越容易遭殃。颠覆發生的确切引爆點（tippingpoint）将因行業而異，但當颠覆發生時會同時出現以下幾個特征。價格會下跌，資産值會縮水，客戶改變習慣的意願将決定變革步伐。如今這一幕已經出現在一些傳統模式的零售商身上；它們可能沒有正式破産，但投入到傳統業務上的資金已不能帶來收益。于是它們開始削減開支，店鋪生意每況愈下。
其次，即使在早期階段，在達到這個引爆點、痛失行業地位之前，堅守舊商業模式的老牌企業通常會看到增長率持平或下降。比如說，采用舊模式的零售連鎖店在瀕臨破産前幾年就會感受到對股東價值帶來的影響。這就是為什麼你需要讓利益相關者（尤其是投資者）了解你正準備面對重大變化。最出色的投資者已經意識到哪些公司在數字颠覆方面處于有利位置。沒有明确做出這種準備的公司往往會成為被收購的對象。
第三，切記：雖然變革步伐如同冰川般緩慢，但最終不可避免。颠覆最終會都會發生。這就是Christensen最初那個論點的精髓：颠覆性創新最初會運用于一個毫無吸引力的小衆領域，它似乎很容易被忽視。但它會逐漸成熟，能力素質日趨提升，然後進入到主流。在颠覆性創新的早期階段，許多人似乎會以為什麼都沒有發生。但當他們感受到轉變的時候，就會覺得颠覆像是瞬間發生的。所以如果你能及早開始準備，就可以防患于未然。
企業的未來取決于你對本行業、乃至整個社會的這些動态有多深的了解。應着眼于那些能體現你現有優勢的戰略性變化，而不是那些短期内可能給投資者留下深刻印象，但并不利于提升貴企業持續業績的戰略性變化。比如說，一些零售商試圖通過外包當日送達等業務職能，來迅速提升數字實力。這可能會讓投資者感受到它們的積極性，但從長遠來看，除非新增業務能讓公司擁有與創新有關的持續優勢，否則可能無法盈利。
評估影響
你可能對數字颠覆在本行業的影響持懷疑态度，尤其當其他形式的颠覆似乎更迫在眉睫時，你更不會擔心數字颠覆的發生。比如說，相比在油田式傳感器和運行控制系統中最常見的數字技術，石油天然氣行業受到水力壓裂（fracking）的颠覆更大，這種非數字技術大大提高了油氣産量。雖然汽車行業正從自動駕駛汽車方面展望未來的發展方向，但電池技術可能會帶來同樣巨大的變革；因為電池技術可能決定着汽車廠商何時放棄内燃機動力。過去發生的幾大颠覆根本不涉及數字技術，比如西南航空和瑞安航空（Ryanair）等采用的點對點模式颠覆了航空産業的中樞輻射模式，比如小型鋼鐵公司對鋼鐵巨頭構成的威脅。其他非數字颠覆會繼續對行業帶來巨大影響，比如生命科學行業中的個性化醫療或化工品行業中的納米技術。
但數字颠覆在幾個關鍵方面和其他颠覆有所不同。數字颠覆涉及減少實體資産需求的技術；比如用流媒體取代光盤，比如利用算法為共享車輛企業确定交通路線從而提高乘客出行效率，并減少在某個地區所需的車輛數量。數字系統通過積累數據，借助機器學習，不斷提升新商業模式的性能，從而加速帶來的影響。同時，數字颠覆也會重塑價值鍊和市場，使行業領域之間原來的差異無關緊要；現在的單一家庭設備可能是音樂播放機、恒溫器、安保系統和零售門戶網站。數字颠覆影響着多個行業領域，它會促使公司通過搭建平台來擴大規模，而平台降低了進入新地區或推出新産品和新服務的成本。數字颠覆的另一個影響是，衆多行業更加需要擁有軟件技能（比其他形式的技術能力更容易被替代）和矽谷素養的人。可以這麼說，上世紀80年代航空航天和國防行業的人根本開發不出今天的遠程控制軍用車輛和無人機，讓人們可以像玩視頻遊戲那樣遠程駕駛。隻有計算機行業的人才能做到這一點。
想有效應對這種颠覆，公司必須要重塑自己，從一種商業模式轉向另一種模式。比如說，Netflix這家公司通過連續兩次數字颠覆來獲得成功。在這兩次轉變中，随着每一次技術進步，該公司都準備好了一種相應的新商業模式，從而以更低的成本更有效地滿足客戶需求。
1997年ReedHastings創立的Netflix時，競争對手是百視達音像店（BlockbusterVideo），這家實體零售店擁有衆多的社區連鎖店，當時稱霸美國的錄像帶租賃市場。通過郵寄DVD，且不需規定日期前寄回，Netflix降低了消費者成本，大幅削弱了百視達的優勢。其商業模式用月租費取代了單次租費，加大了對客戶的吸引力。它初次使用類似亞馬遜的客戶數據收集方法也是如此；按照客戶所租影片的類型，Netflix會向客戶推薦可能吸引他們的影片。起初，百視達似乎不受這一威脅的影響；整體收入中隻有一小部分受到了Netflix這個颠覆者的影響。但由于實體店的固定成本，損失的收入漸漸蠶食每家店的盈利能力。颠覆之前，幾乎所有的百視達商店都以利潤來支付資金成本。颠覆之後，隻有大概一半商店能這麼做。
在2007年開始的第二波颠覆中，Netflix推出了流媒體點播服務，颠覆了自己的業務（并淘汰了百視達的其餘商店）。百視達的對策是，開辟新的收入渠道（比如賣爆米花和糖果），但還是走下坡路，并于2010年申請破産，徹底銷聲匿迹。短短幾年内，絕大多數的Netflix消費者都轉向了流媒體。該公司當時不僅與DVD租賃業競争，還與有線電視業競争，後者應勢而變，推出了自己的視頻點播服務。此外Netflix不斷完善數據分析能力，提供更精細化的建議，這樣消費者可以更快地浏覽視頻，并獲得流媒體的靈活性。這種分析能力自然有助于原創内容的制作，從2013年的《紙牌屋》開始，直到2017年，Netflix已經發布了350多個原創系列節目。
值得一提的是，上世紀90年代初還是軟件企業家（創辦PureSoftware）的Hastings幾乎一開始就預見到了流媒體的前景。他知道，當時的計算和電信技術還未做好通過互聯網來提供影片點播服務的準備，但這一幕會很快到來。訂閱模式是他進行的第一次颠覆的核心，這一颠覆不僅旨在提高公司的短期競争力，更在于讓公司重新定位以便在技術允許的時候提供流媒體服務。2005年接受Hastings接受Inc.雜志采訪時所說的一句話顯示了他的遠見卓識：“在不久的将來，DVD會繼續創造巨大利潤。Netflix至少還能保持10年的主導地位。但是互聯網影片來襲是大勢所趨。我們已經開始将每年1%至2%的收入投入到下載服務，我認為這非常令人興奮，因為下載服務會從根本上降低我們的郵寄成本。我們希望在視頻點播普及時我們已做好了相應準備。這就是為什麼該公司名叫Netflix，而不是DVD-by-Mail。”
Hastings最開始就希望進軍影視内容制作領域，同樣是因為他看到了商業價值。他告訴Inc.：“我們緻力于成為像HBO那樣徹底改變娛樂業的公司。”這番話給其他公司的啟示是，準确地洞察本行業的數字颠覆不僅有利于了解那些需要積極應對的挑戰，還可以讓你了解别人還沒有看到的機會，從而使你的戰略更清晰明了。
在這兩次劇變中，Netflix緊跟颠覆浪潮，充分利用了加快變革的以下三個因素。這些因素同樣可以在你所在的行業中帶來大好的機會：
1.顯著降低成本。幾乎每次重大颠覆都會顯著降低價格，幅度之大常常讓傳統行業觀察人士備感驚。個人電腦就是典型的例子；它擁有了台式機以前要花數十萬美元才能獲得的計算能力。當兩件産品質量一樣好或其中一件更好時，價格較低的産品總是更有市場，而質量更好、價格較高的産品隻能擁有暫時的市場。此外，連那些看起來似乎更昂貴的颠覆（比如iPhone）往往也都可以帶來成本效益。因為對許多用戶來說，iPhone讓人們無需購買固定電話、音樂播放機、相機、計算器、便攜式組織器、電子日曆、鬧鐘、電視機以及電腦。這款手機整合并定期升級了所有這些功能，且無需任何額外成本。
但真正颠覆性的公司并不會一味降低價格。它們因為做到了沃爾瑪所說的“天天低價”而保持着良好聲譽：但由于節約成本是它們的一貫做法，所以不一定會受到關注。如果顧客認為可以信任一家公司的低價承諾，就會變得無比忠誠；相反如果這家公司任價格上漲就會失去顧客的信任，從而喪失其價值主張。亞馬遜會偶爾降價出售第三方賣家的商品，與此同時仍為每件商品支付原價，以此來确保價值/價格聲譽完好無損。
ThomasHansson和NickHodson在2000年代中期發表的一篇重要文章《模式入侵》（FormatInvasions）中所說：“極低的成本是許多市場的撒手锏，戴爾、Inditex（Zara）服飾、全國金融公司、紐柯鋼鐵、沃爾瑪、嘉信理财、豐田和西南航空等各行各業的公司就是佐證。豐田的精益制造方法着力消除生産系統中的浪費，因而其成本遠低于底特律的三大汽車廠商。西南航空采用的點對點航空模式大大降低了航空業傳統巨頭的‘中樞輻射’模式固有的地面和飛行成本。”
數字技術也有助于降低價格，因為如果運用得當，數字技術可以持續降低運營成本。比如說，3D打印已在研發中大大降低了原型設計成本，這項技術也可能對與貯藏部件有關的庫存成本起到同樣的成效。
2.更有效地滿足客戶需求。颠覆性商業模式通常會找到新的方法來滿足客戶需求，不是為客戶提供便利就是為他們提供價值。亞馬遜之所以能取代其他在線零售商不僅因其低廉的價格，還因其使用了一種極其便利和更具交互性的界面。由于大多數人不願意改變習慣，即使在早期采用者表達熱情之後，真正的颠覆也常常需要經曆相當長的時間。新體系不僅必須是人們想得到的，還要是可信任的。
比如，1967年推出的自動櫃員機（ATM）在上世紀80年代已随處可見。即便在早期階段，人們也認識到ATM是一項颠覆性的數字技術，它會提供前所未有的便利，讓人們極其方便地存取現金、查對賬戶。但直到90年代中期，ATM才被大多數銀行客戶所接受。在此之前，許多人更喜歡面對面與出納員辦理業務；因為在ATM操作時，存款有沒有正确入賬，他們不能确定。如今出現了類似的一幕：雲計算遲遲未得到廣泛應用。許多公司仍然依賴内部數據中心，一方面是由于網絡安全等一些關鍵性功能仍處在完善階段。
3.更好地利用資産。數字技術讓公司得以用過去未充分利用的資産做更多的事情，或者找到别人沒有看到的機會。這有利于擴大公司規模，進而提升盈利能力。比如說，Zipcar等公司發展臨時租車會比傳統的汽車租賃公司順利許多，因為它們能更容易地定位其汽車、跟蹤汽車的使用情況。同時，雲計算系統可以比内部存儲系統更高效地利用聯網處理器的時間。此外，另一種資産則是員工時間。通過數字追蹤，企業更高效地利用員工時間，從而實現彈性工作時間、輪崗制和遠程工作機會等。拼車服務則結合了幾種未被充分利用的資産，包括汽車、駕駛員技能以及駕駛員原本可以用來尋找乘客和管理開票程序的時間。
想要更好地利用資産就需要老牌公司将那些已内在化，并影響其業務經營的法規和治理結構調整成新的方法。比如說，拼車服務之所以能進入許多城市是因為它找到了一種模式，能夠讓它在以下多方的壓力中生存下來：實行牌照制的出租車公司（通常受到高度監管）、受限制較少的汽車服務以及未充分利用起來的私家車。法規常常旨在保護既有資産（這裡指出租車牌照和運營許可證）；因此找到允許的規避方法會讓新的颠覆性商業模式有機會發展起來。等到監管部門趕上來，颠覆性模式已經大受歡迎、無法被取代，拼車服務就是這樣。
對資産的依賴還有助于解釋為什麼一些公司固守舊商業模式如此之久。不妨以那些在實體店地段上過度投資的零售連鎖店為例，它們的投資回報率再也不足以緊跟形勢。出售零售連鎖店而獲利又需要時間。在此期間，資産一直需要維護，零售連鎖店就會面臨降低維護成本的壓力，即使這意味着客戶體驗的質量下降。當步履維艱的零售連鎖店無法關閉無利可圖的店面時，那些商店的經營狀況明顯惡化，因而使客戶遠離該品牌。
Netflix運用數字颠覆的這三個驅動因素創造了價值。它降低了成本，尤其是考慮到百視達的滞納金成本。由于熟練運用分析技術，Netflix找到了吸引消費者需求的新方法。流媒體利用了個人電腦、平闆電腦、智能手機和互聯網基礎設施，這些都是消費者已經付費的資産。此外，由于Netflix的經營模式基于互聯網，它規避了廣播和有線電視方面的法規。
引爆點之後
颠覆性公司在所有這些方面帶來更大的價值後，客戶加入進來，客戶的舊習慣會很慢地消失，原有的關系以及産品和服務體系仍适應舊方法。但最終，随着收入和購買轉向新模式，并迅速受到追捧，颠覆最終會達到引爆點。比如說，當客戶終于發現改用流媒體或使用智能手機作為相機是多麼簡單、多麼有益，到那時，大多數人也會突然轉變習慣和想法，行業也是如此。之後，隻要幾個月的時間，舊商業模式再也無以為繼。
一旦達到引爆點，哪怕市場份額出現極小的變化對舊商業模式來說也是緻命的。比如，零售連鎖店的一小部分成交量轉到網上後，會導緻利潤大幅下降，因為實體店的固定成本（包括人力成本和店面支持上的費用）依然存在。想要彌補這種損失對許多公司來說是不可能的，對于其他公司來說，需要采取激進的措施來解決這一問題。這就是為什麼沃爾瑪在等待多年後在2016年收購了折扣商店Jet，以改變商業模式。沃爾瑪的領導人認為，再也不能忽視颠覆。
颠覆通常有兩種形式。在一些情況下，新模式幾乎完全取代舊模式。比如那些在預錄錄音帶，打字機和膠片攝影等行業發生的颠覆。這種有關行業價值的大規模轉變威脅到了老牌企業的生存。很少有老牌企業能生存下來。
而大多數颠覆是局部性的；新舊商業模式并存，瓜分市場。總利潤池足夠大，因此足以讓兩種商業模式共存，盡管有時會呈現新的形式。一些傳統公司會選擇适應新形勢，設法繼續吸引新客戶。比如說，網上雜貨商并沒有取代社區超市，可能也不可能取代，其中一方面的原因是運送新鮮食品，并确保其質量的成本很高。但網上超市迫使傳統食品零售公司通過添加準備好的主菜、新鮮的本地産品和路邊取貨服務來調整其業務。
許多局部性颠覆可能一直持續下去。比如酒店可能會與住宅共享服務長期共存。在其他情況下，商業模式颠覆可能從局部性颠覆，最後演變成全面或近乎全面的颠覆，就像智能手機實際上取代了數碼相機那樣。無論怎樣，面對颠覆正确的反應不是恐慌，而是尋找可以颠覆自身業務、乃至本行業的方式，并運用讓你得以起家并能繼續成就你的優勢。
這次數字颠覆會産生深遠影響。數字技術已經表明，誰也無法試圖控制它。科技行業已表明意願以幫助公司競争之名，借鑒形形色色的企業。最後，由于全球性平台的出現，其他行業會更容易打造有活力的、颠覆性的新商業模式，這類平台包括中國的“一帶一路”、歐洲的工業4.0平台以及亞馬遜、谷歌和微軟等巨頭的雲系統等。制約貴公司的不是技術，而是能切實運用這三個驅動因素的能力，也就是降低成本，吸引客戶，更好地利用資産。如果貴公司能運用數字技術有效地做好這項工作，就有望成為數字颠覆時代的赢家。
（作者LeslieH.Moeller是普華永道美國公司前合夥人，也是普華永道旗下戰略管理咨詢公司思略特前全球主管。NicholasHodson是普華永道思略特美國合夥人，擅長為零售商提供戰略轉型、績效改進和數字戰略等方面的咨詢。MartinaSangin是普華永道美國總監，常駐芝加哥。本文由普華永道思略特授權刊載。）