以“滿足用戶需求”為準則勾勒互聯工廠藍圖
在2015年1月沈陽冰箱互聯工廠取得社會各界巨大反響之後，“互聯網+”、“中國制造2025”作為國家政策也相繼提出。在這種背景下，海爾順勢将“智能制造”提升為公司的重要戰略。
據陳錄城介紹，海爾的智能制造戰略設定為涵蓋從智慧家庭到互聯工廠的大體系。智能制造的前端是家庭，可以把家電變成“網器”，給用戶提供了入口，消費者可以根據不同的生活場景提出個性化需求。同時，互聯工廠可以通過入口了解用戶的需求，實現産品的大規模定制。
搭建起智能制造的整體框架之後，海爾從智能制造的載體——互聯工廠入手，并拟定了兩維戰略思路。陳錄城打了一個比方，如果把“互聯工廠”總體戰略比作一個坐标，那麼橫坐标為高效率，縱坐标為高精度。海爾互聯工廠不僅要實現高效率，更要保證高精度。通過滿足用戶高端化、個性化的需求，實現産消合一，用戶既是生産者、設計者，又是消費者。
不管高精度，還是高效率，歸根到底滿足用戶的需求才是互聯工廠的核心。海爾的做法是“三聯”和“三化”。其中，“三聯”與高精度對應，“三化”與高效率對應。
“‘三聯’的核心是和用戶互聯。”陳錄城詳細解釋說：“第一個‘聯’指的是用戶所有的需求和工廠所有的設備以及所有環節的人互聯，讓用戶的需求實時、零距離地到達生産的各個環節，使得工廠可以快速地響應用戶的個性化需求；第二個‘聯’是用戶和‘網器’相連，前端的産品‘網器’化之後，可以給用戶提供一個互聯網交互的入口，通過入口用戶與‘網器’可以不斷地交互。用戶的需求則可以通過‘網器’和所有的工廠要素相連，實現用戶驅動生産、銷售；第三個‘聯’是用戶和全環節的互聯，不管企業、供應商，還是用戶、營銷商，都把企業當成一個開放的平台，讓用戶的需求傳遞到整個系統。”
“三化”，即柔性化、智能化、數字化。在陳錄城看來，智能化是“三化”的核心，人工智能又是智能化的關鍵組成部分。落實到産品上，智能化體現在産品要具備自感知、自判斷、自學習的功能。“比如空調，可以根據用戶的睡眠習慣，描述出用戶睡眠的個性化曲線。根據曲線，空調可以幫助用戶自動調節風向、風速和風量，更加舒适地生活。”落實到設備上，設備要實現通話、自感知、自判斷、自學習的功能。傳統的生産是下一道工序通過上一道工序設備傳達的指令執行任務，有延時性。智能化互聯工廠的任何兩套設備之間都可以實時交互，實現物料找人、物料找設備的智能化生産。“三化”中另一個關鍵要素——數字化，可以為企業提供用戶端和制造端的大數據。通過大數據，海爾能夠實時共享、直觀了解數據，對數據進行挖掘、分析以及應用，進而更好地滿足用戶的需求。
“三個颠覆”，靈魂是創新
從大規模制造到大規模定制，海爾踐行的正是互聯網時代的新“工匠精神”——創新，陳錄城稱之為“三個颠覆”。
海爾互聯工廠的第一個颠覆，陳錄城将其提煉為——由以企業為中心變成以用戶為中心。他以海爾天鉑空調為例介紹，該空調是由30多個粉絲發起，1700多名用戶參與創意和設計，才最終确定了鳥巢式的設計方案。
如何實現以用戶為中心，海爾互聯工廠進行了第二個颠覆，即由串聯原來割裂的用戶信息，變為和用戶零距離的互聯互通。陳錄城進一步解釋說：“傳統工廠是先有用戶的信息，然後一層層傳遞，逐漸傳遞到每一個環節，周期長、效率低，很難滿足快速變化的用戶需求。互聯工廠通過大數據、數字化和網絡化技術，實現和用戶信息的互聯互通，信息不是一層層傳遞，而是分布式并聯起來，響應速度快，可以更好地适應現在市場快速變化的節奏。”海爾打造的互聯工廠不是一個物理空間，或者傳統意義上的車間，而是一個用戶交互的網絡空間，一個虛拟和實體交融的空間。因此，海爾互聯工廠進行了第三個颠覆，即由過去封閉、博弈、不可持續的企業關系，颠覆為一切是以用戶需求為驅動的共創共赢生态圈。陳錄城告訴記者，在海爾生态圈裡，有小微、員工、創客、資源、供應商、設備商、營銷商、消費者、媒體等。每個環節都是生态圈中的一環。他進一步強調說：“在生态圈裡，海爾和創客、小微、供應商的合作模式與原來也有本質區别。比如，供應商原來是按照圖紙、訂單為海爾來供貨。現在，海爾生态圈把供應商和用戶連接起來，把供應商和互聯工廠的所有環節連接起來。在這種情況下，供應商的方案如果被用戶選擇，就可以獲取訂單，如果不被選擇則被淘汰。同時，供應商一旦被用戶選擇，他的訂單會愈來愈多，分享的價值就越來越大，積極性就越來越高，随之供應的零部件的質量、效率也就越來越高，實現了各有關方利益最大化。”
進行了“三個颠覆”，海爾互聯工廠對質量的定義也發生了改變。陳錄城說：“傳統意義上，隻要産品質量符合相關标準，就算合格。互聯工廠的産品質量還要符合用戶的需求和體驗，才算合格。這樣，不隻是生産線上的員工，全流程的所有環節都得對産品質量負責，并且用戶的信息直接和各個要素連接，用戶可以對其評價，幹得越好分享得價值越多，實時驅動各個要素、環節滿足消費者的需求。”
為了達到互聯網時代的産品質量标準，海爾還采取了相應的技術手段，比如自動檢測技術、圖像識别技術。以冰箱為例，海爾檢驗冰箱整體外觀，原來是靠目測來實現，現在靠圖像識别設備判定是否符合用戶的要求，這樣做可以防止這些不符合要求的産品成為“漏網之魚”。另外，在産品設計環節，海爾對産品事先進行虛拟設計、虛拟驗證，驗證合格後才投入生産，提高産品質量的可靠性。
“三個颠覆”産生的連鎖效應也輻射到海爾的人才培養戰略上。陳錄成解釋說：“現在的組織叫小微，小微的成員叫創客，小微的運行機制是‘按單聚散’。“單”指創造用戶的價值，即能創造用戶價值的小微，就能分享價值，就可以生存，如果創造不了價值，就會被淘汰。以這樣的機制不斷驅動，實現質量提升、效率提升、成本降低的同時創造越來越多的用戶價值。另外，互聯工廠生産線上的員工和傳統的操作工要求也不同，必須是綜合素質高、能實時做出判斷和決策的知識型員工。”
提煉内核，傳承“匠心”
實際上，海爾互聯工廠在建設中除了踐行着新時代“滿足用戶需求”和“創新”的“工匠精神”，還在做另一件事情，即傳承“工匠精神”，并将其發揚光大。
“從2015年海爾第一個互聯工廠——沈陽冰箱互聯工廠投産至今，海爾已經建成8個互聯工廠。值得一提的是，建設互聯工廠的豐富經驗，已經被海爾提煉成自己的方法——COSMO平台。這個平台可以把海爾互聯工廠的模式産品化。”陳錄城介紹說。
陳錄城解釋說：“在海爾内部，我們把之前互聯工廠建設的成功經驗在其他互聯工廠複制、推廣。而且，下一個海爾互聯工廠建設的步伐将更快，試錯的成本将更低。”據他透露，沈陽冰箱互聯工廠建設用時2.5年，到目前最新建設的互聯工廠——海爾中央空調互聯工廠用時縮短到1年。接下來，還會有更多互聯工廠投入建設，這些工廠的建設速度将更快。“不僅如此，我們還會把新工廠最佳實踐方法應用于已經建成的互聯工廠進行疊代，保持海爾互聯工廠始終在同一水平上。”
同時，海爾的互聯工廠模式也可以對外向市場輸出。據陳錄城透露，互聯工廠解決方案既可以整體化輸出，也可以模塊化、标準化、定制化輸出，滿足企業不同需求。
編後語
事實上，海爾互聯工廠産生的影響還遠不止這些。2016年7月，海爾作為唯一的家電企業，入選《制造強國研究》報告。2016年7月，“海爾互聯工廠模式創新案例”入選《中國“互聯網+”行動百佳實踐案例》。2016年8月，《<國家智能制造标準體系建設指南(2015年版)>解讀》，海爾的互聯工廠模式作為全書第一個案例被推薦。2016年8月22日，海爾作為家電行業唯一代表，當選國家智能制造标準化總體組成員單位。2016年9月，海爾互聯工廠模式寫入中國信通院《工業互聯網體系架構（版本1.0）》，屬家電行業唯一。
不僅在國内獲得認可，海爾互聯工廠的成功模式還多次走出國門，得到全世界的矚目。德國時間2016年11月23日，海爾在第七屆漢堡峰會上第一個發言，講述了互聯工廠等智能制造的探索成果。德國時間2016年11月29日，海爾在柏林召開的“中德智能制造及生産過程網絡化第一次副部長及會議”上，作為中國家電的唯一代表發言，分享了海爾互聯工廠的模式及成果。