西班牙時間2017年1月2日淩晨5點，巴塞羅那還處在靜谧無聲的夜裡。當天是華意壓縮機巴塞羅那有限責任公司（HCB）新年開工後的第一天，作為派駐在這裡的中方管理者代表——财務總監及采購副總經理李瑞琪、人力資源副總經理林文俊、生産制造副總經理章林賦已經匆匆出門趕到工廠做着各種準備。淩晨6點左右，同往年一樣，中方管理層已經站在工廠的大門口，迎接每一位節後複工的員工，男士要與之握手，女士則要與之行當地的貼面禮。這樣其樂融融的一幕，恰巧被不遠萬裡從中國而來的“加西貝拉杯”尋找中國家電業的工匠精神大型主題活動采訪小組的記者們看在眼裡。在随後參觀工廠的過程中，記者看到，無論在辦公室的電腦前，還是車間的機器旁，每個人都在緊張有序地工作着。
這些看似平常的景象，背後卻凝結着長虹及華意壓縮國際化“策略”的精華，三屆領導集體的管理智慧，以及迎難而上、不畏困難、認真嚴謹的“工匠精神”。HCB的建立與運營稱得上是長虹及華意“國際化”之路的“裡程碑”，而這條“走出去”的道路背後有着太多可以講述的故事。
關山重重：“走出去”的道路并非坦途
從巴塞羅那市中心坐車到HCB，要駛過一小段山路。在汽車迂回盤旋了一陣之後，曾經在圖片中見過的工廠，蓦然出現在《電器》記者眼前。HCB的前身Cubigel壓縮機公司由西班牙人在1962年創建，是西班牙乃至歐洲曆史最悠久的壓縮機廠，經曆了半個世紀風霜的廠區看起來已經頗具年代感。
華意對Cubigel的收購在當時引起過不少關注，在中國家電企業海外并購的成功範例中堪稱經典，後來還入選歐洲商學院MBA經典案例。2012年，受經濟危機影響，Cubigel壓縮機公司倒閉。而此時急需調整産業結構、加快轉型升級，意欲通過海外收購，迅速切入商用壓縮機領域的華意，在多年跟蹤該公司之後看準時機，接手了這家在世界輕型商用壓縮機領域排名第四的企業。
“2012年7月做出收購決定，年底雙方就正式簽訂協議，次年4月完成了所有法律程序上的交割。”回顧這場成功的收購，HCB現任總經理文濤對記者總結了中國家電企業在海外并購時可以借鑒的經驗，“除了在長虹總部的指導下，華意明确的行動策略起到至關重要的作用，我覺得當時有兩點非常明智的做法。一是負責談判的我方人員從收購洽談開始就已經着手準備進行收購後的生産經營恢複，這種務實的态度及專業的操作方式，以及加西貝拉及華意品牌在家用壓縮機行業的實力，赢得了破産處理托管人員的信任。二是我們明确了隻收購業務和資産而不包括其曆史包袱的方針，對于破産以前近800名員工，我們重新聘用了其中近400位。通過這種收購模式，保證了新公司能夠輕裝上陣。”
最後，通過各方努力，華意以260萬歐元的交易成本，收購了Cubigel所有的設備、存貨、品牌、知識産權以及一些無形資産，沒有承擔原企業的任何債務。
顯然，面對《電器》記者，文濤更願意說的是企業發展的經驗，對于過程中的艱辛，有着吃苦耐勞特質的中國家電人往往不願表露。但記者心裡十分清楚，中國家電企業“走出去”的時間并不長，行業國際化程度相對較低，對于收購和管理遠在海外的公司，其道路不可能一帆風順。
早在來HCB之前，記者就曾了解到，受理這樁收購案的西班牙最著名律師事務所将其稱為“成立以來接到的最複雜的案子”。在華意入主之前，西班牙Cubigel壓縮機公司曾幾易其主，股東從西班牙人換成法國人、瑞典人，再換成美國人和意大利人，企業最終仍難逃瀕臨破産的命運，這使得當地人對新股東中國人能否讓其起死回生持懷疑态度。
一位曾親曆當年收購過程的HCB工作人員告訴記者，華意入主後給原有的400名員工創造了新的就業機會，卻被當地有些媒體歪曲報道成“因為華意的收購，導緻近400名員工失業在家”。
這僅是最初收購時中方面臨的尴尬處境之一。在收購成功後的管理過程中，除了經濟、法律法規等一系列問題，兩個國家不同的文化背景、風土人情、語言交流等也是現實障礙。“在國外管理工廠與在中國有很大區别。相對來說，對管理者的要求比較高，工作需要做得非常細緻，并且管理者的責任更大。面臨的挑戰更多是來自觀念上的差異。”作為HCB常駐西班牙的最高管理者文濤對此深有感觸。
首先，在管理工廠的過程中，最直接的是語言障礙。在HCB，工廠裡的西班牙員工多數僅會西班牙語而不懂英語，同時巴塞羅那隸屬加泰羅尼亞自治區，甚至有部分員工的日常語言是加泰羅尼亞語。在這樣的情況下，中方領導層與員工之間的交流基本隻能依靠翻譯人員進行。
其次，西班牙節日衆多，除了全國性的節日外，每個自治區、省、城鎮都有自己的守護神節。在HCB，全年工作日隻有225天，工作時長僅有1750個小時。“西班牙人熱情奔放，生活崇尚自由惬意，在這裡法律對于加班有着嚴格限制，很少有人能接受工作以外的加班加點。”章林賦坦承，加上Cubigel公司原有生産設備有些比較陳舊，提升産量阻礙重重。
在西班牙，當地法律對員工的保護非常到位。目前，在HCB的近400名員工中，有十幾個不同的工會組織在各自運行，工會代表職工來跟資方談判、交涉、維護自己會員的合法利益。“假如公司出現涉及勞資關系的問題，最多會有十幾家工會來‘約談’。我們一個人應對十幾個人的場景經常會出現。”林文俊稱。
披荊斬棘：正确的思路與策略照亮前路
盡管困難重重，駐守HCB的三任領導集體從未退縮，反而用锲而不舍、前仆後繼的工匠精神，開拓出全新的局面。在這裡，中方管理者的聰明才智得到最大的展現。
華意入主Cubigel公司之後，經營、生産、财務、人力等重要崗位一直都由中方派駐人員任職，這些人都是深谙長虹及華意文化的行業精英，很快将中國文化以及企業文化中的精華部分輸送給西班牙員工。
HCB成立後的第一任總經理黃大文是太極拳愛好者，為了讓西班牙籍員工能更好地理解中國文化，加強雙方的融合，他午休時間時常帶領西班牙籍員工在工廠附近練太極拳。這一幕被當地媒體的鏡頭捕捉到，很快輿論導向也開始發生變化，當地媒體紛紛從正面肯定了HCB中方的管理。
文濤強調，四川長虹電器股份有限公司副董事長兼總經理、華意壓縮董事長劉體斌“尊重、坦誠、妥協”的六字方針，稱得上是HCB中方管理者在處理員工關系時的座右銘。具體來說就是，首先，在普通的人際關系中，要尊重每一位員工，盡量與他們拉近距離，在公司内部營造“家”的氛圍。在HCB，中方管理者會經常出現在生産線旁，和每一位遇到的職工微笑、打招呼，讓他們感覺到被尊重。“不誇張地說，我現在每天要說上百句‘歐拉’（西班牙語中的你好）這個詞。”章林賦笑着告訴記者。此外，在産業經驗方面，商用壓縮機是華意新進入的領域，中方管理者一直保持着虛心向西班牙籍員工學習的态度。HCB銷售總監佩德羅就曾有過這樣的評價：“他的幾任老闆中，華意的人最謙遜。”
不僅如此，以前辦公樓的三層是管理者所在樓層，通常是大門緊鎖，隻有刷卡才能進入，高層管理人員對于工人是難能一見。因此，一線工人沒有機會去了解企業長遠目标，他們隻管領工資幹活。而自從華意入主以來，不僅辦公樓三層的管理區域幾乎全部開放，并且，在工廠裡還設有總經理信箱，普通工人随時可以向總經理提出各種意見和建議。
“現在我們每次開會，都會把外籍管理人員也召集進來，讓他們知道，大家都是利益相關體，每個人都有權了解級别内應該了解的内容。并且，我們還會通過面對面交流、開會溝通等方式，把公司的現狀和未來的經營目标真實地告訴給西班牙職工。”文濤說的這些都是遵循“坦誠”原則的體現。
此外，文濤也坦承：“管理層和員工畢竟是資方和勞方的關系，有時不可避免地會有一些利益上的沖突，包括與當地政府及工會，我們都會本着平等交流的原則，在僵持不下之時，要從大局出發，做到适時地讓步。不過，這種妥協并不是毫無原則，而是有要堅持的底線。”
除了在員工管理層面堅持的方針與策略，HCB董事長朱金松提出的“三個增強”則為企業經營發展指明了前進的方向。一是“增強銷售”，具體地講，銷售是企業發展的“龍頭”，銷售業績不佳對于任何一個企業來說都是毀滅性的打擊，因此必須要激活銷售隊伍，做好獎勵機制；二是“增強産品”，這是一個企業核心競争力的載體，沒有好的産品就談不上市場競争力，而做好這一點首先要強化質量，用一系列行動來提升質量，其次要提升産品本身的技術、性能等競争力；三是“增強盈利”，企業是經濟組織，實現盈利才能保證企業良性健康地運營下去。
對于HCB來說，這三個方面中，“增強盈利”的難度要大于前兩者。“由于西班牙是高社會保障國家，在這裡經營企業，人力成本占非材料成本的近50%，在這樣的情況下，要想盈利，最基本的原則就是在不增加固定費用的情況下，盡可能地提升産能規模。”文濤坦白地告訴記者。為此，HCB用一系列的措施來提升生産效率、降低成本。其中就包括零部件的國産化。在第二任總經理張勤建的努力下，目前HCB許多零部件供應都來自中國，質量完全能得到保障。零部件國産化不僅有助于提高産品競争力、規避風險、降低成本，同時，通過把這些零部件外協，HCB把内部人員集中到裝配階段，這種人員的釋放和轉移，為提升産能規模創造了有利條件。
初戰告捷：中國人也能管好外國企業
在正确的方針與策略的指引下，經過三代領導集體的不懈努力，中方的管理方式也得到了西班牙本地員工的認可，他們對企業有了較強的歸屬感。在記者對西班牙籍員工的采訪中已經深深感受到了這一點。當記者問他們如何評價幾任雇主時，他們都交口稱贊，中國管理者管理得最好，理由是他們會把自己當親人一樣看待。
在人心所向的情況下，整個工廠員工的工作熱情也大大高漲，業績自然會有較大提升。具體到經營業績，在整體大環境不很理想的狀态下，2016年HCB的銷售業績實現18%的同比增長，日産量較收購之初提升了48%。“更加可喜的是，2016年我們還實現了經營上的盈利。”說道這句話時，剛剛回國遞交了“2016年成績單”的文濤臉上洋溢着喜悅。
除了這些經營數字，更令文濤自豪的是，華意收購之初想要實現的戰略價值目前已經顯現，HCB已經成為華意甚至整個長虹國際化戰略中的“橋頭堡”。
文濤告訴記者，當初收購這家企業的戰略價值包含兩個方面。第一是實現華意産品多元化，即壓縮機從家用向商用領域的擴展，第二個目的就是利用這個機會來推動華意的國際化。“應該說第一個目标已經基本達成，可以非常自豪地說，我們成功地在國内填補了輕型商用壓縮機行業的空白，而第二方面的價值也在越來越多地體現出來。”文濤舉例說，“加西貝拉壓縮機2016年在歐洲市場的銷量超過1200萬台，其中多數産品的客戶匹配測試、售後服務都是在我們這個基地進行。”
這樣的做法對客戶的信心、銷售人員的信心及市場口碑都大有益處。“以前土耳其客戶做寄樣開殼分析，沒有兩個月時間絕對完成不了，現在我們最短兩個星期就可以完成，對客戶的反應速度大大提升。”文濤補充說。
此外，HCB對于拉美市場的拓展絕對是“肱骨之臣”。目前，拉美市場是整個華意系産品銷售的短闆。而拉丁美洲除了巴西以外的所有國家的語言都是西班牙語。西班牙曾是這些國家的宗主國，西班牙人到拉丁美洲國家去開拓市場，在語言、文化上面都具有非常大的優勢。HCB接下來一個方向就是希望能夠幫助整個華意來拓展拉美市場。
最後，文濤對記者表示，“未來，盡管華意壓縮走出去的路還很漫長，中間還會存在諸多難題，但是憑借正确的策略和思路，以及不畏困難的‘工匠精神’，這條道路一定會越走越寬，越走越穩健。”