西班牙時間2017年1月2日，《電器》雜志“加西貝拉杯”尋找中國家電業的工匠精神采訪小組來到因足球享譽世界的巴塞羅那。記者此行并不是為了瞻仰創造無數神話的巴薩隊和諾坎普球場，而是探訪一家成功入駐西班牙的中國家電企業——華意壓縮機巴塞羅那有限責任公司（HCB），更是為了尋找一個答案：HCB如何在不到4年的時間裡，實現從瀕臨破産到初步盈利的華麗轉身。
當記者一行走進HCB辦公大樓的大廳時，牆上赫然寫着“質量代表華意最高形象”的标語。參觀工廠時，記者發現，在HCB的辦公室、走道、車間、員工休息室、食堂，幾乎所有醒目位置都貼有同樣的标語。可以看出，HCB正在通過嚴控産品質量，将華意的“工匠精神”融入西班牙工廠，讓那份堅定生根發芽。
質量的“桶底”意識，入手與入心
作為一家老牌歐洲企業，在華意入主之前，西班牙Cubigel壓縮機公司曾幾度易主，股東從西班牙人換成法國人、瑞典人，再換成意大利人和美國人，現在又變成中國人，期間還多次面臨經營不善瀕臨破産的窘境，經曆了多年的風雨飄搖，員工對企業的心早已悄然發生變化。迫于生存的壓力，之前的Cubigel更加注重生産規模和産量等短期指标，還沒到可以停下來考慮提高産品質量的階段。因此，改變員工看待質量的态度，是目前HCB面臨的最迫切的問題。在這種背景下，根據華意壓縮董事長劉體斌“質量是桶底”的要求，HCB提煉出“質量代表華意最高形象”的核心内涵，并将其作為HCB的企業文化。
HCB畢竟是一家以西班牙員工為主的企業，為了讓“華意重視質量”的理念深植于每個員工的心裡，2016年，公司在全體員工中征集最能表達“華意重視質量”的西班牙語企業文化标語，還為此舉行了部門之間的标語競賽，得到了西班牙員工的積極參與，最終來自維修部的一位員工勝出并獲得精神和物質雙重獎勵。“現在，我們看到的是融合中文、英語、西班牙語三種語言的華意企業文化。”HCB總經理文濤說，“之後，我們把中方和西班牙員工共同認可的華意特有的企業文化标語制成橫幅，并讓所有員工簽上自己的名字，擺在公司所有重要的位置，用這種方式提醒員工，質量是HCB最為重要的品質。”
不到1年的時間，目前，HCB已經初步實現了涵蓋中方高層、中層幹部以及基層員工在内的全員重視質量的氛圍，也初步實現了HCB董事長朱金松為HCB量身打造的戰略目标——“三個增強”中的一個“增強”，即“增強産品”。
生産流程管理，延續與創新
員工的意識被“喚醒”之後，HCB開始想方設法把華意重視質量的概念融入生産過程中。HCB的做法是樹立起質量在所有生産過程中的權威地位。在質量面前，任何事情都必須讓步。文濤舉例說：“在生産部門的每周例會上，一定有質量部門的負責人參與。”另外，在HCB内部，即使把快速交貨定義為戰略優勢予以打造，但如果生産和質量産生沖突，生産必須讓步。“哪怕是客戶已經在工廠外面等待提貨，如果質量不放行，産品也不能出廠。”文濤再次舉例強調。
生産流程控制管理一直是西方企業的優勢，幾乎每個歐洲企業都有完善的流程管理體系，Cubigel也不例外。據文濤介紹，HCB通過了ISO9001、ISO141001等國際質量标準認證，以及VDE、UL、CCC等國際安全标準認證。盡管如此，HCB也有一些流程管理過于陳舊，甚至僵化，阻礙企業的發展。互聯網時代對家電企業的要求瞬息萬變，華意必須緊跟潮流，HCB的做法是，延續好的流程管理體系，改掉過于僵化的流程。
Cubigel是輕型商用壓縮機領域的“領跑者”，這是業内公認的事實。因此，在新品開發方面，HCB本着“尊重行業規律”的原則，延續過去的研發流程和質量驗證與控制标準，需要做哪些實驗，需要達到怎樣的實驗效果，都由西班牙專家說了算。
對于企業的多樣化需求，HCB則加入中國人靈活多變的思路。據HCB質量部部長Ramon介紹，除了滿足通用的國際标準和國家标準，企業标準的要求通常更嚴格，尤其是一些大品牌，比如丹佛斯、利勃海爾、博世等。“在和這些企業合作的過程中，他們會随時提出要求，我們必須不斷調整産品。而且，随着這些大品牌對壓縮機的要求越來越高，對低質量産品的容忍度越來越低，即使非常小的問題也會随時反饋給我們，我們必須快速解決。”
除此之外，HCB還引入新的流程管理思路。HCB不單要解決壓縮機成品出現的問題，還從原材料抓起，确保前端零部件的供應質量。目前，HCB使用的零部件有40%來自中國，來自華意、加西貝拉現有的供應商體系。究其原因，文濤分析稱：“一方面，歐洲制造業‘空心化’之後，很多零部件在當地找不到優秀的供應商，要麼是産能跟不上，要麼是反應速度跟不上，特别是産品質量滿足不了HCB的需求。與之相對應的是，近幾年，随着中國制造業整體實力的提升，來自中國的零部件質量逐步提高，不僅産能充足、價格合理，更重要的是在質量上有優勢。在質量考核方面，我們不隻考核單次生産的産品質量，還要對其綜合效果進行評價，一個是客戶下線率，另一個是内部質量損耗。”
文濤說：“在零部件國産化的進程中，我們在公司内部也遇到了很大的阻力。2015年時任總經理的張勤建，頂住壓力并且全力推動，才有了今天的局面。”
“質量體系理順之後，生産效率得到了提高。”文濤高興地說，“2015年，HCB的市場工程下線率為793PPM，而2016年這一數字已經達到292PPM。對于輕型商用壓縮機來說，達到292PPM已經很不容易了，但我們還是要繼續努力。”
特設質量小組，保障與攀升
在生産中發現了哪些質量問題？哪些問題需要生産線上的員工特别注意？如何及時、有效地解決，而不再重複出現？
為此，HCB特别成立了質量專項小組，成員來自質量部負責檢測的員工、車間負責生産的員工等，并由他們制定計劃，再一步一步執行。如果員工發現影響産品質量的問題，無論大小都可以列出來。然後，經過挑選，對于重點問題，由公司層面推動解決。據統計，2016年，HCB内部共成立6個小組，共列出26個質量問題，截至目前大部分問題已經解決，而新的問題也在持續梳理改進中。對于一些小的問題，員工可以自己跟蹤并想辦法改進。
另外，HCB在每個生産車間都設立了“質量角”。在這裡，車間的員工都可以明确地看到，客戶的工廠審核結果反饋、市場上的質量問題投訴，每周、每月的質量結果分析數據，以及各公司後端工序發現的有質量問題的産品實物及相應标識。
這樣做的結果就是，華意入主以來，HCB産品質量不斷提高，客戶投訴量漸漸降低，質量專項小組解決質量問題的時間更充足。Ramon坦言:“以前，同樣的問題，我們給客戶提供8D質量報告需要幾個月，現在隻需要1個月或半個月，甚至更短的時間。以前，有時候忙不過來，有的客戶反饋的質量問題根本得不到解決。現在，隻要有反饋，就會有回複。”
未來，對于HCB的質量規劃，Ramon已經有明确的方向。他表示，一方面，會把質量管控植入産品設計環節，讓設計出的新産品容易通過工藝實現，同時生産成本、生産時間以及産品不良率都要降低；另一方面，在原材料采購方面，會繼續提高中國供應商零部件的使用比例，借助華意的優秀供應鍊體系提升HCB的産品質量和綜合競争力。