海爾全球首創無壓縮機酒櫃2016年12月22日，海爾在活動現場播放了一段視頻。視頻中，一位民間高手在運行中的海爾洗衣機上立疊4枚硬币，搭出“凱旋門”“廣州塔”等高難度造型，并沒有出現倒塌現象。這要求洗衣機在運行中保持相當的安靜平穩。據悉，這款洗衣機一改傳統電機以皮帶驅動内筒轉動的方式，大膽采用FPA直驅電機精準控制内筒運轉，從而在提高轉速、增大洗滌容量的同時最大程度地降低噪聲，在産品運行時實現安靜平穩。
看完這條視頻，記者更加清晰地明白了活動前專訪海爾家電産業集團副總裁王晔時，他所提到的海爾所堅持的工匠精神——在貫徹專注、執着和精益求精的基礎上，堅持以用戶為核心，敢于通過不斷創新和颠覆進行換道超車。
用戶至上，追求價值最大化
以用戶為核心，是目前衆多家電企業所推崇的研發理念之一。海爾亦是如此。上文所提到的洗衣機，就是為了更好地滿足消費者對洗衣機低噪聲、無振動的需求。然而，海爾卻并未止于此。王晔表示，海爾的理念為“用戶就是上帝”，不僅從研發、生産、銷售到售後服務等各個環節，最大程度滿足消費者需求，更讓用戶成為産品研發過程中的重要參與者。
“很多企業都提出以用戶為核心。但傳統企業的研發模式為瀑布式，也可以理解為串行。一般來說，先是企劃部門調研用戶需求，然後研發部門根據調研結果進行開發，接着是生産制造，最後由營銷部門進行銷售。事實上，不少企業對每個環節的要求都非常嚴苛，完成的也很不錯，但由于用戶需求會随時間而發生變化，或者某個環節對調研結果出現理解偏差，産品最終很有可能無法滿足用戶需求。”據王晔介紹，不同于串行，海爾目前的研發模式為并行，也稱為疊代式，将用戶作為研發時的中心點，外圍一圈是研發、制造、銷售、售後服務等各個環節，所有的環節都為用戶這個中心點服務，為用戶創造價值。“在這個模式中，各個環節都會和用戶随時保持聯系。其中，最重要的是讓用戶參與到研發、創新的過程中。研發時不斷讓用戶體驗，然後改進産品，這樣生産出的才是用戶真正需要的産品。”王晔說，“為用戶創造價值，需要3個要素支撐。
技術研發是其一，同時還要為用戶提供比較好的商業模式。第三則是讓用戶參與其中。這3個要素缺一不可”通過這種研發模式，依據用戶需求，海爾不斷研發出令人眼前一亮的産品。王晔舉例說：“我們的無系列和零系列産品，都是建立在用戶需求之上。無系列包括無壓縮機酒櫃、無水洗衣機、無線電子傳輸、有風無聲的空調、無一氧化碳熱水器等，零系列主要為零振動産品、零噪聲産品、通過防電牆技術實現零傷害的産品等。”
基于以用戶為核心的理念，海爾從2012年起向兩個方向開始轉型。一是建立互聯工廠，實現從上遊技術提供者到用戶的端對端服務；二是搭建智慧生活生态圈，将電器變為“網器”。“海爾将探索從制造電器到‘網器’，搭建起具有生态型、共享性的誠信平台，通過‘人單合一’模式引領社群經濟發展。”據王晔介紹，研發、創客就是人，用戶需求是單，在研發、設計、生産等過程中，要與用戶保持緊密聯系，了解用戶需求和産品使用“痛點”，不斷推出完善的疊代産品。
王晔表示，在海爾的理念中，工匠精神不是埋頭苦幹，而是在精益求精的同時，為用戶創造最大的價值。“無論互聯工廠，還是智慧生活生态圈，海爾都将用戶作為最重要的部分，一切都從用戶出發。隻有這樣，才能為用戶創造出更大的價值。”他說，“2012年轉型前，我們也僅認為工匠精神就是精益求精。當然，海爾目前，包括以後，都不會停下踐行精益求精的腳步。但是，我們也認識到，僅靠精益求精的精神，不足以為用戶創造極緻的價值。”永不停歇的“颠覆”
毋庸置疑的是，海爾在中國家電業，乃至全球家電業中都屬于佼佼者之一。王晔告訴《電器》記者，之所以能取得如此成績，是因為海爾敢于通過創新，甚至是颠覆，去挑戰行業内的先鋒企業，而非追趕。“研發時，我們的目标不是追趕其他企業，而是超越。大家總是認為德國、日本的産品品質是最好的，也有不少企業正在進行追趕。但我們認為，追，就勢必要在别人後面，所以企業一定要具備挑戰精神，通過創新和颠覆，進行換道超車。”王晔說，“這種敢于挑戰、颠覆的心态，也是新時代的工匠精神中不可或缺的部分。”
王晔以現場備受關注的無壓縮機酒櫃舉例說：“紅酒對振動和溫度非常敏感。無論是最初的半導體酒櫃，還是壓縮機酒櫃，始終無法避免酒櫃運行中因壓縮制冷帶來的振動、噪聲以及周期性開關機導緻±3℃的溫度波動。與其他企業想方設法降低壓縮機運行帶來的弊端時，我們颠覆性地提出不用壓縮機的固态薄膜制冷技術，并将其率先應用在酒櫃上，真正實現了無噪聲、無振動和零溫度波動。”
除了颠覆産品，海爾在企業層面的創新和颠覆也從未停歇。有這樣一個比喻，可以非常形象地解釋海爾為何要不停地突破與颠覆——雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從内部打破則是新的生命。海爾就是在不斷嘗試從内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑戰。事實上，從1984年“砸冰箱”到2014年“砸組織”，海爾的自我打破從未停止。此次組織變革後，海爾打破了企業的圍牆，讓客戶、合作夥伴乃至一切有想法的人都參與到研發中。“世界就是我們的研發部。”王晔指出：“從封閉變為開放，為所有技術創新者、創業者提供平台，接入全世界最好的資源。”
并購GE後，海爾的技術實力再次得到提升，在全球的研發中心數量已達到10個。海爾正嘗試圍繞研發中心，對接當地資源。“目前，每個研發中心都承擔着不同的工作，也各自有不同的優勢。若想要将每個研發中心的最大價值發揮出來，需要其與當地優秀資源鍊接，然後打通各研發中心之間的屏障，形成全球網，實現‘世界就是我們的研發部’。”王晔表示，目前，海爾在布局上已有階段性成果，但布局完成不代表整體實現，海爾下一步将圍繞線上線下實現全球協同。其中，線上對接用戶需求和創意，線下進行快速體驗和轉化。
回歸研發初衷，搭建開放創新平台
令《電器》記者感歎的是，海爾不僅為用戶創造價值，還盡力實現技術人員的個人價值。“技術研發是所有企業的根本。技術人員的價值最大化，才能提高整體研發水平。正确的研發思路不是企業去主導技術人員的研發方向，而是讓他們在自由自主的研發環境中，推動技術升級。”王晔說，“技術人員想要的，是如何更快地将自己的創新落地。為此，海爾搭建了共創共赢的平台。”他向《電器》記者簡單地介紹了海爾的研發變革。最初，海爾依靠自己的力量進行研發；2012〜2015年，海爾開始進行開放創新，讓全球資源參與到研發過程中；2015年以後，海爾開始探索新的研發模式，即共創共赢的平台。
“在這個平台中，海爾和研發者、創意者共同投入，共同承擔風險。針對平台上一些好的合作夥伴，我們提出‘這個産品如果達到什麼樣的目标，海爾就可以創造相應的價值，如果沒有完成，海爾會補貼損失’。”王晔指出，這是一種捆綁意識，海爾正以開放式、共創共赢的平台，實現技術人員的價值，并為用戶創造價值。
“誠信”是這個平台穩步發展的重要支撐點。就在2016年底，誠信成為了海爾的企業文化精神。“所謂共創共赢，首先大家要彼此信任。作為平台的構建者，海爾集團首先要誠信。别人為什麼把想法、創意交給你，是因為信任你。”
此次的颠覆性變革，目前已得到顯著的效果。其中，海爾研發周期提速了30%，單型号競争力提高40%。“還有提升空間，未來非常可期。”在《電器》記者談到研發平台的未來時，王晔果斷地說。
從“燒錢”到“賺錢”，做有價值的技術
知識經濟時代，當以技術創新成果為内核的專利成為企業發展的重要資源和競争力的核心要素時，越來越多的企業擎起知識産權的大旗。在技術創新上取得不錯成績的海爾，就将知識産權戰略作為企業重要戰略之一。“國外的知識産權經曆從無到有、從有到精的過程，目前正在“精”的基礎上做更多的推廣。而中國大多數企業已經跨過了從無到有，但處于肥胖，不夠精簡的狀态。”王晔向《電器》記者解釋了目前國内知識産權現狀，“得益于日益優化的知識産權管理體系，海爾專利品質有了顯著提升。2012年後，海爾發明專利授權率超過85%，其中PCT專利超過四分之一。目前，海爾擁有的全球有效發明專利數量超過1.4萬件。”
“然而，不能為了專利而申請專利，那麼它将沒有意義。”王晔表示，海爾認為，專利的真正意義是為用戶創造價值，如果一味地追求專利數量本身，就脫離了為用戶創造價值，也就失去了海爾所堅持的用戶至上的工匠精神。“從2012年之後，我們開始對專利進行更強、更精簡的調整，保證原有的發展，讓專利創造價值。”
對于一些企業來說，專利是成本。而對于海爾而言，專利則是盈利點。“海爾在專利運營方面的累計收入已經超過1億元。運營專利，形成完善的商業模式，首先，可以保證專利的産生是有價值的，而不是研發人員為了完成指标、為了多一個專利而去做；第二，專利産生價值後，要将其利用起來，不能變成庫存。申請專利的目的，從原有的保護企業價值，保護科研成果，慢慢轉變成形成專利池，保護整個生态鍊。”
除此之外，基于雄厚的技術實力，海爾在标準領域也在不斷進行努力。海爾不僅積極參與國内标準的制定，還在推動國際标準中頗有作為。據悉，2016年1月，海爾牽頭成立IEC冰箱保鮮标準工作組，并擔任主席。這是中國首次在IEC冰箱國際标準領域取得突破。