中國堅定不移地推進金融改革開放，許多金融細分領域都在發生巨大變化。在成為資本大國前，中國肯定會和亞洲金融體系實現更深入的交融。農天資本(以下簡稱“農天“)把握了這種變化，選擇在對的時點擁抱大資管時代。“農天必須深入其中，有這麼好的國家金融改革政策驅動，農天要在金融創新方面有所作為。”趕上了中國金融改革的大時代，黃寬治為此興奮不已。
大資管時代的意義在于非金融機構的廣泛參與，并由此造就資金規模大、參與者衆、機構交織、戰場交織的局面。在這個時代，農業的并購機會越來越多，雖然與其他行業比較，農業還有許多局限性，但毫無疑問，作為一個龐大的産業，農業領域終将發生天翻地覆的變化。面對這個可遇而不可求的機會，農天立志積極扮演好金融創新的角色，通過不斷學習和創新為推動時代做出貢獻，也為企業自身的發展繼續赢得好局。
實力加穩健赢得機遇
農天身處上海，它卻管理着遠在黑龍江齊齊哈爾的一隻政府引導基金。齊齊哈爾市龍沙區政府曾對多家PE管理機構展開缜密的調研，經過幾輪篩選，農天的價值輸出體系及投後管理能力得到認可，最終拿到了這筆5000萬元引導基金的管理權。
農天把這隻基金做成了平行基金，即以農天名義在境外注冊設立一隻基金，和這隻政府引導基金捆綁在一起平行運營，優勢在于可以直接投資境外上市的公司。當時恰逢IPO堰塞期，為了方便企業将來在香港和台灣上市，農天的這隻基金就設立為香港、台灣的專項基金，以此進一步确保公司的良好投資業績。
農天是管理透明度非常高的公司：公司中上下一體，所有員工知曉所有的運作項目;公司領導在做什麼業務、身處何地都要報備，從而讓員工及時了解領導的活動信息。另外，公司的人才激勵制度也非常透明科學。公司每年都會調查同行業的薪酬狀況，以便及時調整傭金、獎金的額度。“農天的待遇會比别處好一點兒，工資會比别處高一點兒，這樣的話人才就會向我們這裡流。”黃寬治向記者談起公司治理的心得，“我認為好的公司99%都實行标準治理，關鍵在于一要透明，二要舍得。創業的時候，企業家自己可以苦一些，但是要把團隊成員照顧好。”内部管理透明，團隊值得信賴，這也正是齊齊哈爾市龍沙區政府放心地把引導基金交給農天管理的主要原因之一。
作為上海股權協會及台灣股權協會理事，農天依托上海自貿區的優勢，正在積極籌劃兩岸金融峰會，并準備在此基礎上設立由香港、台灣合格投資人參與的QFLP基金，預期募集資金1億美元。
黃寬治介紹，目前農天每年的業務規模為8億～10億人民币，現階段還不想把盤子做得太大，因為做得過大會有存量資金的壓力，有壓力就會影響投資的心态。投資品質下降是GP的大忌，而農天的願景是投資未來，能成為中國500強乃至世界500強企業。
“農天不是一個追求規模的機構，我們覺得投資質量比投資規模更重要。如果我們找到一個行業英雄，會為它量身定制發展戰略，從企業的發展階段出發，為其做好每一階段的融資計劃。”
農天投資的五峰米業是遼甯省重點項目。作為國家級農業産業化重點龍頭企業，五峰米業吸引了光大控股、松禾資本、中科招商、同創偉業等明星投資機構的競相投資。在激烈的競争中，農天雖然于第三輪融資時才入場，但卻獲得了五峰米業上市統籌的資格。它為五峰米業獲得了4萬畝有機土地，做了5億元集團融資，導入了财務内控，價值輸出方面的功勞之大可見一斑。
作為台灣股權協會的理事，農天熟谙台灣的資本市場運作和農業産業全貌。台灣有許多優秀的生物科技公司，它們研制的添加劑适用于飼料生産和土地改良，而這些正好都可為國内的農業企業所用。黃寬治介紹，台灣的農業很發達，其精緻農業的發展水平在全球都數一數二。這些現代的農業管理經驗正是内地欠缺的，農天可以利用自身的資源優勢把雙方很好地嫁接在一起。
按照農天的發展理念，投資機構一定要成為企業的引領者或是企業發展的推動者。“如果一個投資機構既能成為企業的引領者又能成為企業的推動者，那哪個企業會不歡迎你去投呢?”黃寬治分析，中國未來肯定會成為資本大國，金融要實現與國際接軌。台灣有18家金控集團，金融業的優勢比較明顯，黃寬治與其中一些金控公司的董事長交往深厚，與這些機構的合作會讓農天将來具備更大的融資趨勢。另外，香港、台灣的融資成本比較低，低成本的資金也會受到企業青睐。因為很多企業的毛利越來越低，低成本融資可以緩解企業壓力。
融資格局有理有利
農天的募資地點主要在台灣、香港和内地，募資對象包括機構、自然人和母基金。農天基金在台灣地區的合夥人大多是有學者、專家背景的投資人，他們在當地有很高的社會地位和名望。這些合夥人認同農天的理念，并願意為農天積極募集境外基金。在基金募集的過程中，還有許多基金合夥人自願加入農天，直接成為農天的股東。
據農天合夥人荘育澄介紹，“有幾個LP在深入了解農天之後，主動要求投資農天。本來他們是投資基金的，但通過跟我們的接觸，覺得直接投資農天更有價值。”農天是在一家香港設立的資本控股公司，基金管理實行合夥人制，如果合夥人間理念不一緻很容易散夥。在此前提下，農天基金合夥人能夠轉為農天的股東，選擇與其一道發展，足見農天的魅力和實力。
荘育澄認為，融資是影響力長期累積的結果，能讓一個投資者願意拿出上千萬、上億的資金，要有多年的交往和很深的信任為基礎。同時，公司自身的美譽度和号召力也非常重要。
在荘育澄看來，融資是一件非常有挑戰性并充滿樂趣的事。他擁有中國台灣、泰國、新西蘭等家族基金管理經曆，熟谙各地的投資文化。他說，各地有各地的投資文化和習慣。在台灣有一句話是這樣說的：錢我自己投，輸赢我甘願;通過别人投，賺了不開心。大家都認為自己是投資專家，全民皆股民，投資非常個性化。不過，台灣一些較大的機構投資者還是願意通過專業的公司來運作的。而香港的資本比較專業和理性，不帶任何感情色彩，機構投資者較多，完全靠數據、科學和理性運作。内地資本數量龐大，資本市場變化快，但投資人缺乏曆練，相對比較稚嫩。
在境外，家族财産和企業财産是分開管理的。家族财産部分可以進行投資理财安排。一般而言，家族基金比較成熟，大多要求安全第一，獲利第二，流動性第三，比較受投資機構的歡迎。而在内地，家族基金很少，這方面的投資規模也不大。企業家一般會把家族财産與企業财産捆綁在一起，一旦企業倒閉，家族的經濟支柱便也随之倒塌。農天的LP中，成熟投資者比較多，大家都認同農天長期投資的理念，投入資本的主要目的是實現個人資産保值增值，而非為了短期套利。
并購戰略立意長遠
作為并購專家，黃寬治很注重為農天的投資植入并購思維。他認為，中國農業的分散性為并購提供了許多機會。
在中國，并購涉及的領域廣泛，目的不同，并購的手段和策略也不同。企業并購有的是基于系統的考慮，有的是基于财務的考慮，有的則單純是出于業績的考慮。至于上市公司并購非上市公司，一般則是出于系統的考慮。
并購戰略的實施要從三個方面入手：首先是研究整個産業鍊;其次是研究産業整合;第三是研究産品創新。應當從這三個方面入手，分析實施哪類并購更有價值。接下來，需要确定是進行涉及上下遊的縱向并購還是進行橫向并購，一定要明确并購方針，然後再有針對性地去實施。這類具有系統性考慮的并購，一般被稱為主動并購。還有一種就是被動并購，又稱财務并購，比如并購一家5000萬利潤規模的公司，相應就會為企業增加5000萬的利潤。
中國目前還停留在以被動并購為主的階段，尤其是受到IPO堰塞期的影響，企業為了提升業績而去并購的占到了絕大多數。但2013年的并購中也有經典案例，比如雙彙并購美國的最大豬肉生産商史密斯。黃寬治為記者分析了這起并購案中的亮點。
通過這次并購，雙彙不僅獲得了史密斯的技術和市場，更重要的是提高了企業的視界。中國人愛講“摸着石頭過河”，但雙彙并購史密斯恰恰可以降低中國農業企業在時間、财力和物力方面付出的試錯成本。中國的農業發展相對比較落後，雙彙通過并購學到更多先進經驗，整個團隊切身了解了國外的先進做法，對國内産業格局的理解和視野也會因此有所不同，再做國内市場就會輕松很多。在這個基礎上，再去規劃企業的發展策略，就會比國内同行多看好幾步。
黃寬治指出，“這個案例值得中國企業反思，它讓大家有機會更深入地思考企業并購的核心價值到底是什麼，是把食品安全放在第一，還是把利潤放在第一?有時候，通過并購直接切入另一家企業的經營層面，會對自己企業的價值有更深刻的體會，這比單一地做一筆财務并購更有意義。當然，選擇并購方式時不能生搬硬套，首先也要看自己企業的規模。提前進入并購時代的中國企業，做财務并購的比較多，而與戰略并購、跨境并購相比，财務并購的目的、手段和戰略都有很大不同。”
對于并購，農天思考的總是怎麼做對企業更有利，會兼顧當前和長遠。“在幫助企業發展的過程中，并購也是我們使用的一種手段。企業不一樣，并購目的也不一樣，有的是為了打造一個全國性品牌，有的是為了區域性戰略，或者是實現源頭控制，這都是依據企業特性而定的。”談起并購，黃寬治思路清晰。
并購需求的資金規模都比較大，如果沒有機構和銀行的介入很難完成。在國外的并購案例中，一般是投資人出資15%～20%，機構相應出資85%～80%。中國的并購工具比較少，申請并購貸款還需要擔保或抵押物，給出的杠杆比例也不是很高。資金跟不上，并購的規模就會偏小。另外，國内外企業家看風險的角度不同，支持的力度也會有所不同，像雙彙并購史密斯這種“蛇吞象”的案例就不太可能在國内出現，這也是中國經濟發展的階段特性決定的。但黃寬治認為，上海自貿區建立之後，這個局面會有很大的改觀。目前，農天和浦發銀行簽署了整體并購戰略合作協議，後者會将農天的案例做成樣本，在全行推行。
農業領域的并購，機會與挑戰并存。行業集中度比較高的時候，企業間你死我活壟斷性并購是主流，而在行業集中度不高的時候，擴張性并購會成為主流。後一種并購是友善型并購，是大家通過并購一起來推動這個行業的發展。當前中國農業的行業集中度比較低，因此存在許多擴張性并購的機會。
無論哪一種并購，最大的挑戰都在于在操作過程中要進行企業文化的整合。在中國的農業領域，很多企業屬于拉隊伍、占山頭的“草莽英雄”，員工對老闆的黏性大。突然更換老闆，會讓員工感到很不适應。這時，新團隊、新文化和新系統的導入，都會比較困難。為此，就需要施展一些并購後的管理技巧。
如果被并購企業的員工更看重自己的職業而不是對原有老闆的情感，事情還相對比較簡單，但如果情況相反，并購後的管理難度就會更大。并購一家企業，對收購方來說最有價值的就是它的技術和團隊，如果不能留住企業最有價值的核心部門，如果原有團隊成員都走光了，那這次并購就沒有什麼意義了。所以很多時候，并購企業要有一種柔性考慮。每個并購案例都有其獨特性，要針對每一家公司的特性設計好新團隊、新文化、新系統的導入模式，手段一定要是柔性的，而不能是侵略性和壓迫性的。企業文化可以是多元的，一切都要圍繞經營來布局。
要實現并購成功，首先就要非常了解被并購企業所在的行業，要建立起信任感，讓被并購企業的員工明白，并購是為了帶動公司發展，而不是為了消滅這家公司。黃寬治的并購心得都來源于實戰，“我曾經收購過一家虧損公司，當時沒有替換掉原有團隊中的任何一個人，而是下了很大的功夫改善經營，把他們納入到我們這個管理系統中來。”