文|本刊記者馮珊珊
圖為INSEAD全球技術與創新教授謝爾蓋・奈特西（SergueiNetessine）。
“這幾天我和我的團隊有機會了解了一下目前中國的創業環境，發現有些初創公司，在成立很短的時間内，就擁有了兩三千萬個用戶，成長速度令人咂舌。我們參觀的第一家公司，它做的是安卓系統的開發，僅僅成立九個月之後，就拿到了百萬美元的投資，太令人驚奇了。”談到這次中國之行，INSEAD全球技術與創新教授謝爾蓋・奈特西（SergueiNetessine）如此表示。據了解，近期謝爾蓋・奈特西和他的團隊分别拜訪了包括阿裡巴巴、騰訊、Uber中國、滴滴、快的、小米、樂視電視在内的多家創新創業公司，也接觸了包括紅杉資本、高榕資本、GGV等不少風投機構。在他看來，中國并不像一些西方人所說的沒有創新，隻有模仿和抄襲。“這種想法是錯的。中國有很多的創新，特别是商業模式的創新。”奈特西直言，“我們參觀的這些初創公司，它們都有非常創新的商業模式，有些模式甚至在西方國家都不存在。”中國式創新“五年前小米根本還不存在，如今已經占據智能手機市場的主導地位。從科技創新和産品創新的角度，小米确實沒有什麼，但是他們創造了直接跟用戶對話的商業模式，這是一種完全不同于蘋果手機的商業模式。”奈特西認為，相比之下，作為全球排名第一的手機廠商，蘋果公司的創新在于，每年有大量的預算投入研發部門，雇傭非常聰明的工程師，創造出新的科技，并且這些都是秘密進行的。此外，蘋果還參與投資了很多關鍵物件的工廠，可以優先享受所有的新技術、新生産工藝、新材料，甚至買斷某些零部件。“在新品的開發過程中，蘋果公司不會跟顧客溝通。所有人都不知道新的産品會怎樣，直到公司的新品發布會。新品發布後，他們就開始大規模出貨，在全球市場上統一銷售。”奈特西教授認為，這種封閉模式下，蘋果的優勢就在于統一、不需要大量适配、能夠開發出最高品質的産品、一攬子解決支付問題等等。喬布斯曾說：“為什麼蘋果會提供用戶更好的體驗，因為蘋果是擁有全部産品體系的公司，硬件、軟件和操作系統蘋果都有，蘋果有能力對用戶的體驗全責承擔，有能力做許多其他公司做不到的事情。”事實也證明，蘋果早已經是行業垂直整合能力最強的公司。因此，中國任何一家手機廠商想跟蘋果競争，都是極其困難的。“但是小米的策略，它不是想生産出一款多麼偉大的産品，而是運用一種新的商業模式。它把産品直接銷售給客戶，跟客戶保持互動交流，聽取客戶的反饋意見，并不斷改進，推行的是一種完全開放的方式。”在奈特西教授看來，小米和其他手機廠商差異化的地方，在于小米的服務，包括市場、制造以及分銷渠道服務，更不用說強大的用戶服務，以及讓潛在用戶在購買前試用手機的服務。小米的關鍵在于，快速地疊代，建立檢驗标準。自從小米開始每周對外公布軟件更新起，小米的用戶們就會經常發現很多新的功能。這些功能可能很微小，但是公司展示了一種和用戶們“接受和給予”的獨特關系。奈特西教授認為，像蘋果這樣秘密研發的方式，風險非常大，一旦産品大規模生産完成後發現有不好的特性，将造成巨大的、難以挽回的損失。同時蘋果的多重營銷商和代理商的模式，也讓蘋果和用戶的直接溝通變得不可能。而小米的做法則是，在早期将少量産品投放市場，然後觀察用戶的反應，之後根據用戶體驗來确定生産量或改進産品。此外，今年4月，樂視連續發布3款超級手機也引起了奈特西教授的注意。據悉，樂視全系列手機都可以根據用戶購買的會員服務減免硬件費用。經過計算，購買五年會員就等于免費獲得1款樂視超級手機。如果可以實現，這将是第一款免費手機。奈特西認為，樂視賺錢的方式不是通過賣産品，而是賣内容，比如電視劇、電影，收取一定的會員費。“這種模式的用戶黏性很高，産品雖然不賺錢，但是用戶可能會訂購幾年的内容。而且樂視簽約了一些藝人，給他們股份。這是我在其他任何國家都沒有看到過的一種商業模式。”他表示，相反，美國的明星藝人都有經紀公司，他們拍電影和電視劇，然後放映給觀衆看，電視生産廠商的距離看起來非常遙遠，雙方基本不怎麼溝通，而樂視卻直接追蹤到了内容的源頭。
奈特西教授認為，滴滴快的拿到融資後，用于補貼司機和乘客的這種方式是很荒謬的。燒錢模式的隐憂不過奈特西也坦言，中國的商業創新模式也存在令人擔憂的地方。“中國的風險投資機構似乎很有錢。比如本周一Uber中國宣布了新一輪12億美元的融資，滴滴快的新增10億美元的融資。拿到融資後，他們将用于補貼司機和乘客，我覺得這種補貼方式是很荒謬的。”從數據上看，短短兩年時間，Uber中國已經從1%的市場份額上升至目前的35%左右，在近20個城市發展了業務。今年6月，Uber公司稱今年将向中國投入10億美元，其中大部分都将用于補貼。今年前5個月，滴滴快的公司的專車服務淨收入為1.75億美元，而這段時間内的補貼超過3億美元，每單生意毛損2.75美元。可以說，為了實現規模經濟，“燒錢”成了互聯網公司的必殺技。“現在中國市場的競争非常激烈，産品雖然有很多用戶，但根本掙不到錢。如果沒有這些巨額的融資，他們不可能做這樣的補貼，也不會有這麼多的用戶。一些公司在沒有任何盈利的情況下，就可以拿到巨額融資。他們對風投的說法僅僅是：‘你看我們有成千上萬的用戶，雖然現在都是免費，但後續盈利很可觀。’”奈特西對此保持質疑，在他看來，大部分用戶都不喜歡付費，尤其在中國，一旦公司采取收費的措施，沒有辦法保證這些用戶不會選擇離開，而且确定收取多少價格本身就是一件不容易的事情。“嚴格意義上說，商業模式必須賺錢，必須有盈利的方式。在你有了用戶之後，或者是通過廣告賺錢，或者是通過增值服務賺錢，或者是靠收取訂閱費。當你開始收費，一部分用戶流失之後，你要有應對的策略，比如價格調整措施，把用戶再吸引過來。中國的創業公司似乎很少考慮這些問題。”奈特西教授表示。回顧2001年美國的互聯網泡沫，當時很多創業公司破産的原因之一就是因為他們執意認為公司的價值取決于對用戶的吸引力，取決于網站的訪問量，而利潤并不重要。“最終像亞馬遜、易拍這樣的強者生存下來了，但是他們也經曆了一個痛苦的過程。在中國，現在大家讨論的是用戶數，兩者非常相似。”奈特西教授總結道。
地處矽谷的YC是美國一個比較成功的孵化器。
政府的角色據悉，此次奈特西一行還參觀了SOHO衆創空間。“那裡有很多初創公司，來自清華、北大、複旦等高等學府的學生聚集在這裡一起辦公，現在創業創新成為了一種主流。但是在五年前，還不是這種情況，人們更喜歡在大公司擁有一份穩定的工作。而現在創業越來越被人們接受。”今年兩會期間，李克強總理提出了“大衆創業、萬衆創新”的口号。政府對創業的支持，加上資本的推波助瀾，創業熱潮勢不可擋。大量企業高管、職業經理人、普通白領，甚至在校大學生，也源源不斷湧入創業大軍。“我覺得，當前中國的公司中以本地員工為主的現狀是有風險的。”奈特西認為，政府對創業的支持，主要有兩種方式：一方面是政策支持，特别是海外人才的引進。例如在新加坡，政府非常支持海外高端人才的引進，有一個專門針對企業家的簽證。而矽谷之所以有這樣的成就，很重要的原因也是聚集了來自全球各地的人才。另一方面是資金支持。在新加坡，如果一家公司獲得了天使投資，政府有專門的基金，可以跟投5倍的金額。此外，政府還提供聯合辦公環境。根據官方披露的數據：2015年，國家規劃各類孵化器數量将達1500家，孵化場地達5000萬平方米以上，孵化資金總額達50億元以上，在孵企業達10萬家以上，其中國家級孵化器達到500家，并實施國家級孵化器的動态管理和退出機制。但是，奈特西認為：“孵化器很難掙錢，被孵化的公司在孵化器裡面待的時間很短，還不足以産生利潤，而且早期公司大部分都是失敗的。”在他看來，通常的做法是，孵化器會在被孵化的公司裡面占有一小部分股份，通過投資孵化企業的股權來獲取收益。美國比較成功的一個孵化器是地處矽谷的YC，創始人保羅・格雷厄姆是成功的互聯網創業者，孵化出了很多成功的項目。據《YC創業營》書中透露，YC的創業項目選拔方式和培訓機制是：為創業者安排短期而高強度的編程訓練，給每個團隊固定的小額種子基金并要求一定股權占比，定期邀請專業人士進行講座和具體問題指導，舉辦可使創業團隊彼此了解的“原型日”，以及最後面向投資人的“展示日”。反觀國内孵化器的不足：第一是大量創辦孵化器的人并沒有充分的創業經驗；第二是動機不純，夾雜了商業地産、謀求配套資金等考慮；第三是不能滿足創業者期待。創業者最渴望從投資人身上得到的是企業運營經驗、行業經驗和洞察，以及通過投資人幫助創業團隊擴大影響力。“幫助創業者找到第一個投資人，這也是政府需要鼓勵建設孵化器和加速器的原因。”在奈特西看來，對于企業運作和行業的理解往往不夠深入，真正像YC這樣能指導創業企業的孵化器，在短期内很難出現。商業模式與科技創新奈特西認為，商業模式創新非常奇妙。它極其簡單，因為它既不需要新技術也不需要創造新市場——它隻需用現有的技術繼續生産産品，然後改變産品傳送到現有市場的方式即可。由于這種改變極難察覺，因此商業模式創新帶來的優勢很難被競争對手效仿。在奈特西與INSEAD的技術與運營管理學教授卡蘭・吉洛特拉（KaranGirotra）于2014年合著的《風險驅動型商業模式：四個問題定義你的企業》中指出，商業模式本質上是一系列重要決策，用以決定企業如何盈利、花費成本和管理風險。因此，商業模式創新的本質就是改變決策：做什麼決策、何時做決策、誰做決策以及為什麼做決策。“太多創業公司把重點放在科技創新上，而忽視了商業模式的創新。”奈特西透露，矽谷正面臨一個重大挑戰：極客們生活在泡沫之中，它将他們與其想極力改變的世界隔絕了開來。正應了矽谷那句俗語：為了科技而科技（technologyfortechnology’ssake）。“我覺得這個說法是愚蠢的，很多公司發明的高科技，看起來是很有趣的科技，但沒有什麼商業模式，最後都毫無用處。比如谷歌眼鏡（GoogleGlass），它的全部賣點都在于它擁有最先進的技術，并提供了很多雞肋功能。”奈特西教授認為，沒有科技的創新就沒有商業模式的創新，很多商業模式的創新都是建立在科技創新的基礎上。一個新的科技創新可以誕生出多種商業模式的創新。同樣地，科技創新也離不開商業模式的創新。“例如，所有人都知道愛迪生發明了燈泡，但很少人知道其實同時期很多人都發明了燈泡，而愛迪生是唯一一個除了考慮科技創新外，還考慮商業模式的人。其他的燈泡發明者，隻關注技術。”奈特西說，愛迪生思考的維度是：燈泡沒有電，就不可能亮，那就需要發明電，即需要有發電機，于是他發明了發電機。但是有了發電機也是不夠的，因為不可能把發電機放在燈泡旁邊，這就需要傳輸線，于是他又發明了傳輸線。因此說，愛迪生發明的不隻是一個燈泡，而是創造了一個發電的商業模式，并一直沿用至今。奈特西說，很多商業模式創新都颠覆了世界，例如福特公司雖然沒有發明汽車引擎，但它的偉大之處在于讓每個人都能擁有一輛車。“相比技術創新，我覺得商業模式更重要，所有的發明創造最終都要有一個盈利模式，才能持續。”“微軟也好，Google也罷，它們的偉大之處不僅在于厲害的技術創新，更在于它們開創了一個嶄新的商業模式。給用戶帶來巨大價值的同時，也為企業帶來了巨大的商業利益。所以，我相信商業模式創新可以改變世界。”奈特西由衷地表示。商業模式創新的本質就是改變決策：做什麼決策、何時做決策、誰做決策以及為什麼做決策。