圖片來源：http://www.16sucai/2017/10/139340.html
為了管理好自己的公司，很多創業者讀了很多書，上了很多課程，但這些高大上的理論，并不能讓他們知道該怎麼做。他們有很多困惑，比如：有沒有一些實操性強的、可落地的經營管理辦法？如何協調團隊的步伐，讓一個團隊活得像一個人一樣？如何在沒錢的時候請到一些原本請不動的高手？如何避免公司意外死亡，讓企業擁有穩穩的幸福？
對于創業者來說，企業管理的“基本功”要比一些“玄妙”的理論更為重要。接下來我将和大家分享自己的一些經驗和心得，為大家提供一個“顆粒度”非常細的創業公司搭建手冊。
企業“心法”：讓一個團隊活得像一個人
用武俠小說的話來說，所有的招術、招式一定是源于“心法”，“心法”最後形成了你的“心力”。對一個企業來說，最根基的“心法”就是“使命、願景、價值觀”。
使命就是這家公司到底要完成什麼事，什麼東西使你與衆不同？願景是一個企業長期要達到的目标。價值觀是什麼事情你可以做、什麼事絕對不可以做。
企業“心法”在公司的管理中如何使用？
第一步：謝絕自嗨，開啟群智。使命、願景、價值觀，不是一個人自嗨拍腦袋拍出來的，是核心團隊一起讨論提煉出來的最大公約數。“凱叔講故事”的“心法”，是我們所有高管花了好幾天的時間，閉門讨論提煉出來的。使命：讓更多的孩子擁有幸福的童年；願景：成為影響每一個中國人的童年品牌；價值觀：獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力、永不磨滅的好奇心。
第二步：細化理解、言行一緻。制定出“心法”之後，一定要把它拆解成普通員工都能理解的話語，才能讓大家往一緻的方向前進。比如我們的價值觀聽起來很高大上、很漂亮，但是要讓它真正落地，就必須進行拆解：1、“獨立之人格”拆解為“誠信”、“擔當”和“務實”；2、“自由之思想”拆解為“坦誠”和“合作”；3、“天馬行空的想象力”拆解為“創新”和“突破”；4、“永不磨滅的好奇心”拆解為“心存敬畏、不斷學習，勇于嘗試”。
第三步：落地考核、形成閉環。将“心法”拆解完之後，還要按照“心法”的要求對員工進行考核。要評判每個員工，需要分解成兩個維度：維度觀紅線，不管武功多高強，立馬幹掉。
一：業績指标。維度二：價值指标。
按照這兩個指标，“凱叔講故事”大緻分出了六類員工。孫悟空：業務能力極強，價值觀極正；擎天柱：業績好、價值觀正；睡美人：長得漂亮、價值觀正，就是不出活、老睡着；猛張飛：業績做得不錯，但比較莽撞，總會出現一些問題；南郭先生：啥都不行，但能夠濫竽充數；嶽不群：觸犯了價值
把人才進行分類後，我們會按照相應的指标進行自上而下的考評。我們有一套相對完善的評分體系，分數值從0到5分不等。如果一個員工得到了4分，說明他的表現基本達到了預期；拿到5分，表明他的表現超越了預期；而如果單項評分低于3分，就表明他有可能不适合帶團隊，更适合單兵作戰，就需要調整他在公司中的位置。
第四步：事事回應，不斷優化。作為管理層，要做到對員工事事回應，不斷優化。我理想的人際關系曲線是，一開始可以有一個超越現實的預期，但是一旦低下來之後，能有一種方法盡量不跌破你的紅線。這就需要溝通的技巧。
人際關系曲線是指随着時間的推移，你對一個人的認知會不斷發生變化。要通過反複的溝通，加強彼此之間的信任，這樣可以避免高管成為馬加爵式的領導。
馬加爵式的領導是指，工作中你第一次招惹我，雖然我心裡氣得不得了，但我就是不說；第二次，你動我拖鞋，我還是不說話；第三次，你動我水壺的時候，我忍無可忍，直接拿東西幹掉你。
為了加強管理層和員工之間的溝通，我們做了很多嘗試。第一，每個季度會做一次交流、考評。月度做的話頻次太高，溝通的效能、成本都受影響；年度做的話，頻次太低，反饋的及時性不夠。第二，每次交流至少半個小時，有時候會達到一個小時。各種問題反複溝通，既要看到這個季度的評估，也要看到下個季度的工作要求和展望。第三，下級對上級進行匿名考評，這樣員工可以有安全感地把自己内心的真心話寫出來。
你希望别人懂你，前提是你要先懂别人。隻有這樣，你高薪聘請來的人才能夠發揮出應有的力量。
在這種企業文化之下，我們的團隊逐漸有了自己的語言和思考方式，有時候表現得像一個人一樣。公司很多員工和管理層都是因為認同我們的企業文化才來到這裡并選擇留下，即使外面有更高的offer，也沒有考慮離開。
企業文化：為什麼要銷毀價值兩百萬元的産品
使命、願景、價值觀催生出你的企業文化，但是這樣的企業文化是需要用一些事情去考驗的，就像煉鋼、煉鐵一樣，要去淬火。
2016年底，我們經曆了一次淬火。我們做過一款非常重要的硬件産品，叫“凱叔西遊記”。在這個産品的第四部即将推出的時候，我發現有一段不到兩秒鐘的音頻重疊了。這個時候，整個車間生産出來的設備已經有一萬多台，總價值将近200萬元。
當時我們已經跟孩子們承諾，2017年春節前将讓他們聽到“凱叔西遊記”的第四部。而且這個産品在春節前上市，是我們對投資人（當時我們正好在做B輪融資）的一個重要的業績承諾。
這個時候，我們面臨4個選擇：A、正常售賣，遇到客戶投訴加倍補償；B、告知用戶瑕疵，由用戶決定是否購買；C、告知用戶瑕疵，打折售賣；D、完全銷毀，重新生産。
我們管理團隊的一緻決定是選擇D，全部銷毀。從商業上來看，A、B、C、D都有道理，但是從價值觀的角度，隻有選擇D才是真正踐行了“做對得起良心的産品和服務”。
做出這樣的決定後，我們的投資人很驚訝也很理解，他們認為隻有這樣的公司才有可能在親子行業裡走得最遠，所以我們後來順利地從俞敏洪老師那裡拿到了B輪融資。
這件事中間還有個小插曲。當我去了解為什麼出現這個兩秒鐘小事故的時候，我發現這個問題是被當時的硬件産品經理給壓下來的。他發現了這個問題，但是為了庇護公司的兩個員工，沒有把這個事情上報。
這是一個看似特别仗義，實際上是用公司利益換取個人情誼的行為。發現這個情況後，那位硬件經理明确跟我講，希望我不要再繼續追查此事，否則他隻能辭職。
當時我們所有的供應鍊廠家都掌握在他手裡，如果他真的辭職，後面一整年的計劃都會受到影響，但我決定繼續追查下去。因為公司的價值觀是我們所有的小夥伴一起讨論出來的，高于每一個人，高于所有的行動，這種明确違反公司價值觀的行為，是不容妥協的。
如果每個人都像這位硬件經理一樣，在職權範圍内，把自己認為不好的事情壓下來，那麼這家公司早晚會爆炸。因為長此以往，公司會形成某種習慣和潛規則，每個人都相互之間罩着，拉派系、立山頭，最後倒下的是公司。
什麼樣的價值觀決定了什麼樣的企業文化，什麼樣的企業文化決定了你和什麼樣的人在一起。
企業架構：從“0”到“1”再到“10”
價值觀決定了你的企業文化，而企業文化決定了你的組織架構和組織運行模式。
從“0”到“1”：分工明确化。很多從0到1的小公司，一開始的實際運作都是老闆一人發揮指令。發展到30-40人的時候，老闆一個人指揮不動了，好多事情不能盯得那麼細。這個時候就需要有層級，也就是總監和經理級，需要劃分組織架構和職權，讓分工明确化。當公司發展到60-100人的時候，部門人數開始快速上漲，有些部門的人數可能會達到30人以上。這個時候，就需要考慮招聘比較高級别的副手，也就是VP（泛指高層副級人物）級人才。
從“1”到“10”：完善腰部力量。當公司規模發展到120-300人的時候，說明公司已經完成了從0到1的變化，下一步要從1往10走。人數規模開始迅速擴張，業務越來越複雜，所有部門都變成了幾十人的大團隊。這個時候需要完善的是腰部力量，招募更多的高手，形成一個有戰鬥力的小團隊。如果腰部力量不夠，即使有幾個比較好的VP，這個團隊還是長不大、飛不快。
企業戰略：一條留言催生一個年收入幾千萬的業務
企業戰略不是靠一個人的聰明才智拍腦袋拍出來的，而是在企業發展過程中“生長”出來的。
找壁壘。“凱叔講故事”做的是兒童故事，而且一開始做的是繪本故事。但繪本這件事沒有壁壘，我們可以做，别人也可以做。于是我們花了3年時間，根據兒童的特點，重新改編了《西遊記》這樣的經典名著，打造出我們的原創核心産品“凱叔西遊記”。
找場景。做出了原創兒童故事之後，我們發現講故事最常用的場景是在睡前，一邊講故事一邊哄孩子睡覺。所以我們又做了一個内容叫“睡前詩”，通過8次、12次的聲音漸弱，讓孩子聽着古詩詞逐漸入睡。
找衍生品。做了“睡前詩”之後，我們又以此為基礎，衍生出一個叫“小詩仙”的硬件産品。這樣一個百元價位的産品，我們能做到IphoneX級别的防水，能做到從四層樓扔到水泥地面上不會砸壞。
找社會價值。有一天，我在公衆号後台聽到了一個留言，一個三四歲的小女孩告訴我們說，她爸爸媽媽又吵架了。我能感受到孩子的那種恐懼和無助，當父母吵架的時候，她的整個世界是坍塌的。
我突然間明白，如果我們想做一個影響每一個中國人的兒童品牌，光給他們講睡前故事是不夠的，還可以嘗試去影響他們的原生家庭，讓父母明白怎樣和孩子相處。
于是我們開始做父母的教育——“媽媽微課”，這個項目一開始讓我們每年虧損三四百萬元。
作為創業團隊，我們的資金非常緊張，但我們覺得這件事情有一定的社會意義，必須先從免費做起。
發展到今天，這個課程已經覆蓋了一千四五百萬人，有八萬多父母參與了我們的長期訓練營。這條業務線的年收入已經達到了幾千萬元，成為一個非常盈利的部門。
KPI：你認為最好的人可能隻是最會讨你歡心的人
企業戰略制定出來後，又可以分解出你所有的短期KPI。
要做好業務的輔助決策，财務報表很重要。因為你可以用一種非常透明化的方式，給所有員工一個真實、客觀的評價，并在此基礎上給他們一個公平的激勵。
“凱叔講故事”的做法是按照業務做垂直分割，把所有的間接成本進行合理化攤算，然後精細測算每個人的人效，并在此基礎上進行月度分析。
測算人效。我們會在“項目精分表”中，将定向分攤、平均分攤，軟件産品設計、人事、财務，以及倉儲費、物流費、推廣費等，都按照明确的規則進行拆分。
當你把這些成本合理、合規地分攤到所有項目的時候，就可以測出一個人的人效。
當把每個人的人效明确測算出來的時候，你可能會發現你認為最好的那個人，其實人效不一定是最高的，可能他隻是最會讨你歡心的人。
人員優化。當公司處于從“1”到“10”階段的時候，人員會迅速擴張，因為一些中層管理者發現員工不太頂用的時候，第一反應并不是開掉或者培訓他，而是想再招一個人幫幫他。雖然公司人數越來越多，但效率反而會大大下降，造成人浮于事的現象。
要避免這種現象，就要按照每個人的人效，進行團隊人員的優化。每個月我們的管理團隊會在一起看管理報表，一起分析數據，把業績核算和團隊的利益綁定在一起。
這樣，中層管理者會主動思考，如何通過裁減一些人效相對較低的員工，來實現部門業績的整體提升。
人才:不能把好話當錢使
對人才的終極認知，其實是以企業的使命、願景、價值觀來作為基石的，這是企業進化的根本。在相似的待遇之下，一個企業的理想、信念，可以幫助你請到一些特别難請的人。“凱叔講故事”就是這樣請來了很多業内高手，到我們公司做中高層管理者。
但同時也要避免一個極端，不能把好話當錢使。胸脯拍得很響，但是遲遲不兌現，這樣會讓人才失去對企業的信任。
在一些号稱可以分期權的企業裡，大家可能都把期權當一張紙。因為創業是一個失敗概率特别高的事情，期權兌換的可能性非常低。但我們不是這樣。在B輪融資的時候，我告訴所有持有我們期權的小夥伴：今天大家手頭的期權已經可以兌現了，有投資人願意用現金來收購大家手裡的期權。
說完之後，大家突然意識到這家公司是來真的，期權是真值錢，而且未來會更值錢。他們會意識到，這家企業真的是在跟大家分享夢想和财富，這樣就會對公司有更強的熱愛和歸屬感。
一棟樓能蓋多高，跟它的土壤、地基直接相關。“使命、願景、價值觀”就是一個企業的“地基”。如果你工作的公司和團隊，有一個讓人為之心動的使命，你的意見能被别人聆聽和尊重，你的價值在公司能有一個公平的财務回報，你是不是會愛上這個團隊，是不是會更努力地工作，最終讓你的用戶感受到這份愛？
每家公司每年都會開年會，有人問我，現在年會上除了喝酒、相互之間拍肩膀以外，公司的創始人能跟大家分享什麼？
我說，你可以想一下，去年有沒有最感動你自己的事情，或者明年有沒有讓你興奮到春節都不想過了、恨不得馬上就上班的事？如果有，可能那就是你最應該和小夥伴去分享的事情。商