這些困惑來自于什麼？來自于沒有解釋。很多時候，人之所以覺得困難，是因為沒有解釋，面對的新事情用原有的經驗解決不了。沒解釋，人就容易郁悶。于是需要一個新的解釋，啟動一個新行為，達成一個新結果。這就是轉型。
很多轉型都開始于新解釋。沒有新解釋，怎麼轉型？有個人大晚上回家，發現隔壁老王在床上。他急了，抄起家夥要砍人。他老婆呵斥他，說“你給我住手，你這個不懂事的家夥，怎麼能砍人家？人家多不容易。”他就愣了，“怎麼我還錯了？”
他老婆解釋，“第一，我好不好？當然好，要不怎麼做你老婆呢？如花似玉、溫柔賢良，什麼都好。你天天睡我，人家偶爾睡一下。你明着睡，也不掏錢。人家偷偷睡，每次還給我禮物。第二，我們的孩子，天天叫你爹。我跟老王偶爾一下，如果生個孩子，老王的孩子不能叫他爹，還得把你叫爹。你占這麼大便宜，還生氣？”他一想也是，把刀放下，從此還照顧老王。
有了新解釋以後，行為也發生根本性的變化。一開始是拿刀砍老王，有了新的解釋以後，請老王喝酒。這就叫轉型。
對我們民營企業而言，如何處理轉型中可能出現的問題？企業的轉型與人生的轉型類似。
人一生也要經曆無數的比較。二十多歲比機會、比平台、比家庭背景、比起點，四五十歲比規模，六七十歲比自在，八十歲以後比子孫。一輩子都在比，但每個階段的參照系不一樣，競争的标杆不一樣，要轉型做的事情就不一樣。所以，企業轉型，不同階段要做的事也不一樣。
怎樣轉型呢？我有一個判斷，轉型是必要的，但是轉型不等于成功。比如，本來就開一個餐館，做得好好的，互聯網一來，還沒有外賣時，你馬上就希望超前地在網上解決所有問題，這個時候你可能就會做賠本生意。雖然也轉型了，但不等于成功。
如果說不轉型也很成功，那麼少轉型、不轉型也是可以的。我們在做轉型這件事情的時候，首先要慎重，要根據不同年齡，企業不同階段，不同商業模式找到一個新解釋，然後再轉型。
同時，轉型這件事情要分行業來看。房地産行業轉型慢一點不會出大事，跟消費品、競争性很強的行業不一樣。有些行業，一個新技術出來，原來的東西就徹底廢了，不抓緊轉型不行。
到目前為止，人類70%的時間都在固定的人造空間裡活動，房地産就是創造最具價值的固定的人造空間。隻要大家在人造空間的行為沒有發生根本改變，房地産這個行業就不會被替代。隻要這個行業不被替代，我們在轉型過程當中就不用太着急。雖然也面臨着轉型，但是行業決定了稍微慢一點，問題不大。
很多我這個年齡，創業将近30年的企業家在讨論轉型的時候，就跟大姑娘出嫁一樣，又忐忑又向往。向往的是轉型以後這個企業再做30年，忐忑的是上了花轎入錯門怎麼辦？
但是，總得做選擇，結果有兩種：一種是把企業賣了，人生轉型，企業不轉型。還有一種是一下子撲上去，帶領企業轉型，回到它的“青春期”。這是很不容易的。
轉型決策一旦做出，就必須做好三件事。
第一，業務模式、商業模式的轉型。以房地産為例，我們進入後開發時代，商業模式越來越多，于是就有了轉型的沖動，原因就是我對怎麼掙錢這件事情有了新的解釋。有了新的解釋之後我就開始找新的方法，商業模式就開始改變了。
第二，組織轉型。這件事情非常困難。怎樣在一個老的組織裡，讓一堆老人轉型、跟新模式匹配，這是一個棘手的問題。我的答案是，要培育小組織，充分授權，建立完整的基礎支持，用價值觀、高回報激發組織的自驅動。
第三，人才隊伍、結構、系統的轉型。轉型不是企業領導者一個人的轉型，而是整個系統人才結構的調整。比如說你昨天做房地産，明天賣包子，你以做房地産的思維賣包子，成功的可能性非常小。不一樣的人，思考問題的方式不一樣。思維方式不變，業務變革是不可能成的。
總之，轉型痛不痛苦，取決于你找到哪個解釋，從哪個新解釋開始轉型。轉型能不能熬過去？不僅取決于商業模式，更重要的是組織和人事都要跟上。如果隻是因為看别人這麼掙錢快，就跟着進行商業模式變革，而組織不變革，是成功不了的。