我一畢業就開始創業。家裡是做工廠的，我和父親有個約定，如果公司虧光我就回工廠上班。父親給了我200萬元注冊資金，約定是借款并附加5%的年化利息，我還寫了欠條。
2014年下半年，公司正式注冊。一開始，我非常慎重，所有開支精打細算，因為我知道背後有一雙眼睛盯着我，我不想讓父親看笑話。2014年年底盤賬的時候，公司虧損三十多萬元，在我看來已實屬不易。
2015年，公司增加到三十多人，一年下來有兩百多萬元的利潤，那會兒我非常滿意。
2016年，我見了六十多個投資人，談了半年左右，融資3000萬元并在年前一個月順利到賬，此後更改了相關營業執照和股東名冊。當時有媒體說我隻見過6個投資人就順利融資3000萬元，估值幾個億。我對此保持沉默，沒公開否定這一說法。
2017年，我開始飄飄然，并最終為此付出了慘重代價。之所以飄飄然，我認為有以下幾點原因：和我一起創業的同班同學大多倒閉了；我的公司第二年就赢利兩百多萬元；在創業第三年就順利融資3000萬元；我對自己公司的商業模式非常自豪；媒體和外界的宣傳助長了我的虛榮心。
整個2017年，我是膨脹的。融資資金到位後，我把公司搬到逼格很高的寫字樓，将近2000平方米。由于投資中注明，投資人不可幹涉我的日常管理。原本一年20萬元的租金，直接飙漲至280萬元，裝修又花了近300萬元。
2017年年初，有個本地電視台要采訪我。當時考慮到可以給公司增加曝光量，我便答應了。随後開始了長達一個月的配合采訪，期間耗費了我大量時間和精力：稿件的準備、試鏡、錄制以及調整。最終效果确實很明顯，播出當天，我的朋友圈炸了鍋，我暗爽，一夜未眠。第二天，我便成了圈裡的名人，各家媒體采訪紛至沓來。如此一來，我整日需要配合媒體。
在公司裝修後的一個月，我們拍攝了公司的VCR。那段時間，大家忙于公司的品宣，連研發部人員都開始配合演戲。因為電台和媒體的曝光，想認識我的人越來越多。那段日子，幾乎每天我都疲于社交。
有意識地博取眼球和勾搭所謂的人脈，也刻意豐富自己的履曆，學會諸多不落地的玩意兒：生态圈、閉環、數據、藍海，也大談期權、股權、境内境外。說話總是這樣：核心team起碼要是海外名校的master以上；輕描淡寫的提起上次和哪個大佬碰頭聊起某件事情。以至于某次回家和父親聊天，他有了皺眉的表情。
各種相關和不相關的聚會都會邀請我，幾乎每天都有。白天閑聊，晚上聚餐，夜裡朋友圈，搞的自己很忙的樣子，而實際上是何等浪費時間。要命的是，我竟樂此不疲。
中小企業生存是根本
公司換了新環境，新人員也跟着上來，那是HR是最為忙碌的一段時間。我給HR下達任務，公司融到資金一定要請優秀人才。如果無法判斷，就大膽嘗試，容許試錯。
員工陡然間猛增，人力成本也因此急劇上升。2016年時，公司一個月薪酬支出也就五十多萬元，2017年年初已經增加到兩百萬元上下，而營收并沒有相應比例的增長。那會兒以為這是魄力，今天看來卻是不成熟。
2017年，公司人員流動非常大，包括一些中高管的流動。對于這些高管，我信奉商業文明中的放權。最後事實證明，放權等于放任。
一部分來我們公司應聘的高管，有阿裡和華為的背書。我們視其為珍寶，在待遇上盡量滿足他們的要求，可實際能力卻與其薪酬大相徑庭。如今想想，我們無法考證“人才”自己的報價，這些被大公司淘汰的人在我們這些小公司裡豪華遊了一圈。
在公司還沒完全準備好的情況下，我在北上廣設立多個辦事處。市中心的寫字樓外加裝修，每個點都砸了很多錢。而這些辦事處負責人跟我一樣，經常到處飛，光報銷就是一大筆花費。
當時我根本沒覺得這是個問題，内控做得極差。現在翻看那時的朋友圈才發現，每次裝大都是血淋淋的資金流失。
公司裝修完，就開始在所謂的企業文化上砸金。學大型網絡公司，該買的機器全買，各類咖啡點心，健身設備一個都不能少。節假日就組織各類燒錢活動，國内海外全安排。該送紀念品的送，該報銷的報銷。一年下來的花費，我現在都不敢回憶這個數字。
在公司内部管理上，各部門管理層頻繁開會，大小會議都是很漂亮的PPT。副總為了提升逼格，所有部門人員都推行英文名，還專門組織針對英文郵件撰寫學習。其實，我們沒幾個老外客戶可發郵件。
從人情化管理角度考慮，我廢除了加班制度，但卻沒能結合産能和效率指标，隻是一味為了高大上和營造氛圍做出的這個決定。同時也并沒有相關機制彌補該領域，所以經常出現無事人滿為患、急事無人到崗，耽誤了不少事。
對于下屬，我基本采取情感式管理，公司員工較大流動性我也并沒有過多關注。還有一些員工把公司當跳闆，來兩三個月便走人，然後到同行那裡開出一個更高籌碼，這些人帶走了不少公司資料和方案。
在我的觀念中，始終默認所謂的老闆應該隻做三件事：融資、找人、喝茶。甚至在多次會議中我和員工提及戰略兩個字眼。今天想想，真是諷刺。對于中小型公司而言，生存是最需要考慮的事。
創業不是演戲，實幹才是硬道理
2017年年底盤賬的時候，财務總監彙報虧損2000萬元，我開始慌了。那天晚上我給父親打電話，跟他說了這事。父親說：你要對投資人的信任和資金負責。我陷入了沉思。
大年三十直到年夜飯前一個小時，我還在辦公室裡做各項規劃，心裡也告誡自己：2018年，公司遠離裝逼。
裝逼的那些日子，公司内部管理失控：各項成本急劇上升，整體效率下降，市場推進緩慢，個人精力分散和虛榮心膨脹，管理層整體心态不在線，員工流動頻繁。
整個公司都像是在演戲，而自己總是入戲太深。巨額虧損将我澆醒，清醒之後我開始着手嘗試做一些系統管理：從多個角度看自己的企業，分階段進行解讀；靜下來重新進行市場精準定位，尋找持續盈利點和高利潤區，盡可能從産品路線往平台方向去靠；想方設法讓員工和團隊進行聚焦，強化服務意識，挖掘公司核心競争力；産品上追求差異化競争和營銷上創新；持續搭建完善的内部組織和慎重的管理決策……這半年我全身心撲在這裡，除了和業務相關，沒再接觸過外人。
創業者不是演員，更不能是跑龍套，實幹才是硬道理。