文/劉士才
圖東方IC前不久，在百度内部的反省中，一記闆子打在了KPI上。
在内部郵件中，李彥宏質問：“為什麼很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什麼我們不再為自己的産品感到驕傲了？問題到底出在了哪裡？”
反省的結果是：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長淩駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠！”
此前有索尼常務董事撰文稱“績效主義毀了索尼”；後又有王石的微博“績效主義像企業的膿包”，并引起國内對績效管理的一陣質疑和讨論；再後來小米幹脆“抛棄KPI”，讓小米的運營賺足了眼球，也使KPI的形象在人們眼中差點反轉180度。至今仍有很多企業一直傻盯着KPI發呆，不知該做何舉措。
于是，如今百度将一記闆子就勢打在KPI身上，似乎順理成章。
究竟怎樣認識KPI？
作為績效管理的核心與标志，KPI近些年開始頻頻闖禍，我們不得不去扒一扒它的底細，以便看清它是否可堪再用。
KPI是關鍵績效指标（KeyPerformanceIndicator）的縮寫，其作用是将企業的戰略目标分解為利于操作的工作目标。具體來看，有四點定義了它的性質：第一，它的内容，來自企業的戰略任務，反映企業的戰略意圖和戰略構想；第二，作為一種戰略實施工具，它是一個完整的指标體系，指标間的關系反映企業的戰略邏輯和價值結構關系；第三，它主張将注意力集中在關鍵要素上，并力圖以明确、簡潔的形式便于接受和把握；第四，既然是為了明确公司戰略架構下的績效内容，那麼它就應該是共同确認，代表共識的東西。
除了上面幾條是由它本身确定的，KPI作為使用者手裡的一件工具，怎麼用就是人家的事。而上面那幾條其實是形成一個空簍子，無非就是一套指标形式，至于這些指标是什麼内容，傳遞着怎樣的績效觀念和績效意義，是由使用者自己去決定的。
可見，一個事實不能弄颠倒了：到底是價值觀決定你如何使用KPI，還是KPI決定你的價值觀？價值觀在你的頭腦裡，怎麼就能讓KPI給擠變形了呢？不過，要是說管理者的頭讓門給擠了可能有人信，說讓KPI給擠了誰信？
“KPI主義”，戴了誰的高帽？
很多人可能也想到了KPI本身并沒那麼大威力：毀了索尼毀萬科，接着又是如今的百度……所以，我們主要說的是“績效主義”或“KPI主義”，用以指代偏執于KPI指标，而帶來危害的績效管理行為。“績效主義”和“KPI主義”有兩層意思：一是指企業在短期财務指标主導下，單純追求眼前的财務績效，而忽略和損毀績效根基；二是說績效指标考核破壞自發動力與共同協作精神。
但實際上，KPI并不隻是财務指标，“績效”也不單指營收績效。相反，KPI作為企業戰略績效的指标體系，應更多地體現企業的價值邏輯和價值要素，以便在執行層面真正建立和貫徹以戰略價值為主導的績效結構體系。否則，KPI的使用，真就“用瞎了”，而績效管理也就失去了深度績效發掘的作用。
第二種情況，往深一點看，其實很大程度上是由傳統的組織管理方式所導緻的。KPI本身并未要求指标單由上級說了算下級隻能被動接受，也絕無讓管理者隻講個人績效而淡化共同目标的意味。相反，倒是以往沿襲下來的組織管理理念，粗暴地對待KPI，讓它堅決成為體現這些理念的工具。
所以，從根源上探究，是管理者的績效觀念和管理方式出了問題，反映在績效管理和KPI的使用方式上，而導緻這樣一些情形。讓績效管理和KPI來戴這頂帽子，确實是張冠李戴！冤有頭債有主，賣酒得跟拎瓶子的要錢，看清楚是哪裡出了問題，才能針對性地解決問題。看來KPI既不該替人挨這個闆子，也不該替人戴這頂帽子。
KPI是留還是棄？
傳說績效管理翻船的次數，遠遠超過了友誼的小船翻船的次數。很多公司滿懷期望開啟了績效管理之行，然而總有相當一部分中途止步，還有一部分繼續堅持但流于形式，有的在某一時刻突然發現自己原來被績效管理給坑了。當然，也有的說自己初心未牢被績效管理引上了歧路。
這讓企業管理者總是希望能找到更有效的績效管理工具，以解績效管理的困局。在紛纭的評說面前，KPI是留是棄，成了一個新的困惑。
首先必須清楚，KPI并不等于績效管理，甚至也不等于績效考核。它隻是績效管理中績效指标化的一種方式，必須與明确的戰略，适宜的任務設置和績效界定，靈活有效的績效溝通、考核、提升等操作相結合，才能真正産生預期的績效管理的作用。以往基于傳統的組織管理理念和效仿行為，人們約定俗成普遍以集中化管理方式進行任務分配和績效界定，并通常以集中程式化的方式收取信息和進行績效考核。在今天卻被發現存在一定的弊端，但事實上這大多與KPI本身無關，企業需要做的是在改變管理理念及管理方式的基礎上，優化績效管理和KPI的使用方式。如果看不到這一點，盲目地尋求新的工具，就可能陷入永遠在找方法而永遠做不到位的怪圈當中。
就KPI本身來說，它主張用集中而簡明的方式來界定和反映實際績效，以便簡化過程提高可操作性，這的确可能導緻增加失真和片面化。不過這隻是一種概念性的主張，而且KPI同時也贊同用多種指标形式來增加績效描述的準确性，所以歸根結底在于使用者如何使用。
在一定程度上，由于谷歌、德勤等公司在績效管理上的創新，催生了“KPI已死”的說法。但谷歌OKR（ObjectivesandKeyResults）中的績效指标化部分，實際上仍帶着KPI所定義的要領。在整體上，它實際是“目标管理+關鍵績效指标”方式的一個績效管理過程。德勤的績效管理改變了考核方式，将對績效結果的評價轉化為對當事者應被如何對待的評價，在力圖準确評價當事者的同時，也幾乎抽掉了績效導向的作用，這隻有在績效内容結構很明确，且已形成公司普遍共識的情況下才适用。換句話說：它的績效内容和标準已在後台得以解決。
說到最後，更準确地講，KPI實質上是績效指标化的一種指導思想，且已沉澱為相關的基本準則。做好績效管理，首先需要的是跳出具體工具，掌握績效管理的根本邏輯，在此基礎上，才能形成真正為自己所需的績效管理體系。
至于KPI是留還是棄，還有必要糾結嗎？
企業需要做的是在改變管理理念及管理方式的基礎上，優化績效管理和KPI的使用方式。如果看不到這一點，盲目地尋求新的工具，就可能陷入永遠在找方法而永遠做不到位的怪圈中