“我從來沒有把自己當創業者，我隻是一個項目發起人。”
“将創業未雨綢缪到未來兩三年？我不信可以看那麼遠。18個月，是我的極限。”
“下級如何管理好上級才更是一門管理學問！”
……這些反常規的思考邏輯，出乎《中外管理》的意料。
2016年歲末，北京的冬天，寒意頗濃。記者選擇了在頗有人氣熱度的三裡屯SOHO約訪麒麟财經CEO程鋒。這個自嘲自己是一枚“很土的人”“很保守的人”，卻能在首次創業中看準時機，又敢于在互聯網泡沫四溢的創業環境下，隻身一人憑借一個“或許正确”的想法，開啟了創業的“單機模式”，用一年時間将公司和團隊打造得有模有樣。
而趕在直播風口的麒麟财經，也在“順勢而為”中有了初步的起色。
聽着程鋒的創業故事，記者不知不覺中對創業又有了别樣的認識與理解。
“我的确是一個人在戰鬥”
複旦大學金融專業碩士背景的程鋒，在券商、公募基金機構工作六年後，于2014年從體制内全身而退，以合夥人身份開始在私募領域全職創業。“趕上了一個市場好機遇，第一次創業比較順，不但實現了财務自由，還為下一次創業赢得了第一桶資金。”程鋒說的便是後來的麒麟财經。
互聯網大勢下，各行業的創業思潮暗流湧動。
2015年10月，程鋒與互聯網行業和金融行業的前輩、朋友們一起探讨“互聯網+股票”的商業機會。基于行業判斷，程鋒可以确定的是，這個領域有很多未知的潛力和可能，甚至契機大于風險。
程鋒分析說，自上往下看，在“互聯網+股票”的模式下，行業翹楚雖然有東方财富和同花順，但這兩家分别屬于互聯網券商性的咨詢平台和炒股交易工具，受衆群體偏向于年長投資者，傳播形态以文字為主。雖有以價值投資者聚集的“雪球”，但由于大部分投資者還是以“炒股小白”為主，雪球的受衆又有點陽春白雪的意思。
“如果能夠找出一款産品，突破文字的局限，又能以更年輕的80、90後喜聞樂見的視頻方式傳播嚴肅内容，那麼在這個市場擠進前三名并不是很難。”這是程鋒當時的判斷。
基于這樣的想法，再加上首次創業後的資金盈餘，同時也得到了華聞傳媒集團的投資支持，麒麟财經在程鋒一人操持下成立。“大家常常用‘你不是一個人在戰鬥’互相打趣，然而我的初創之路的确是一個人在戰鬥。”他由衷地說。
“互聯網+股票”模式下，麒麟财經以基于股票的話題和熱點的短視頻傳播方式試水，形式上看突破了傳統股吧論壇的文字約束，更加靈活新鮮，但這一步探索貌似走錯了。
對于程鋒而言，雖然是金融科班出身，但對于内容制作，卻是門外漢。短視頻的制作和傳播，無異于讓并不擅長傳媒的程鋒重新開了一家電視台或媒體工作室，而這與最初的在産品定位上做一款有意思的互聯網理财視頻的初衷并不吻合。
于是，程鋒考慮将錄播的短視頻改為直播。
“當時直播的風口還沒起浪，從錄播轉為直播，隻是一次試錯後的轉型，并無搭直播專車的考慮。”他說。而這一無心插柳之舉，卻在2016年三四月份趕上了直播大潮。他開始帶團隊展開了對映客、花椒、鬥魚等直播平台的研究。這讓他更加确認，以直播的方式做财經内容肯定是對的。因為在投融資領域，投資者與意見領袖之間的信任非常重要，視頻這種面對面的交流更加有利于内容和意見的傳播指向。
“直播+财經”的方向，基本落定。同時，麒麟财經也确立了自己的slogan——有聲有色的投資社區。希望通過直播、語音的方式形成鮮活觀點的發布機制，打造最有效的社群互動手段。
“我們鎖定的是80、90後的一般投資者，會比雪球的精英投資人群更接地氣，通俗但是不庸俗。同時在形态上會注重更新鮮好玩。邀請的行業意見領袖分享專業觀點，傳播決策建議、财商教育，以視頻、音頻的方式解決受衆問題給予方案。”程鋒介紹。
不過他也坦承，這種财經直播和（泛）娛樂直播存在本質差異。以創業标準來衡量，目前有起色的還是娛樂直播，未來直播的路線是在泛娛樂的領域逐步取代電視台，在垂直領域，直播是改變大家交流習慣的工具或杠杆，并通過這種直播方式來幫助大家實現财經目标的規劃和解決方案。
程鋒感慨地說，從2015年十月份至今雖然燒掉數百萬，但至少經過一輪試錯，找到了目前看最适合的“直播+财經”的模式，團隊也日趨健全。比起同時起步而後慢慢被淘汰的五六家競争對手，自己很幸運地活下來了。
程鋒：“直播+财經”幫助用戶實現财經目标的規劃和解決方案。攝影劉奔下級對上級也要“管理有方”
麒麟财經目前的團隊有26人。“2号人物”——副總裁舒方同樣是來自複旦大學金融專業的校友，深谙一級市場投資。除此之外，其餘成員都是90後。
“這個行業更需要複合型人才。”程鋒說，既要對金融、投資有了解，還要懂媒體，懂傳播規律，對互聯網的玩法不能僅停留在略知一二，可同時具備這些技能的人才真的很少。
回憶起團隊招募的那段日子，程鋒也是一陣苦笑：“我足足花了半年時間才把互聯網技術的團隊湊齊，負責産品開發、技術運營等，而找到懂欄目内容制作和視頻傳播的人，又花了三個月。”程鋒說，之所以用“湊齊”二字，是因為那種花心思篩選精選的過程，相信隻有真正去親力親為才能體會到。程鋒：“我隻是一個項目的發起人，我的目标是做一個好産品，并實現盈利。”在團隊搭建的過程中，管理也是一門逃不開的必修課。
創業公司剛起步的時候，10人以内團隊靠的是感情維系。程鋒解釋說，小規模的前提下不要指望用規矩解決問題，那時候成熟的規矩也并未确立。小團隊中的每一個人都要發揮120%的力量，如果靠嚴苛的制度、按部就班和上下班打卡，基本不可行。
作為創始人，開誠布公，同甘共苦比規矩來得更真摯。不拿獎金、待遇全公司最低、比員工早到、堅持陪最後一位員工下班，這些都是作為創始人要與這個團隊一起堅持的。程鋒給員工傳遞一個觀點：不是“我請你來打工，而是我們一起做一件有意義的事”。
而在團隊管理中“規則”的作用很微妙。初期并不一定發揮作用，但随着團隊的完善，不同職能部門的體系搭建，每一個部門的工作習慣和做事方式的差異化也會慢慢凸顯。這時候如果沒有一個統一的規則來規範和約束大家，整個團隊在未來一定會面臨不可逾越的bug（漏洞）。
程鋒認為，在這個規則中，除了習慣上大家認同的上級對下級的管理，還有一環就是下級對上級的管理。舉個簡單的例子，CEO可能會在某一天發現産品的某項功能不好用，或發現一個很不錯的界面，于是要求産品經理進行修改。程鋒坦承幾乎所有公司創始人，難免有拍腦袋作決策的時候。但是，有時候一個臨時起意的決策，會打亂職能部門負責人的正常工作内容。“這時候下級對上級的管理作用便尤為重要了。任何一個問題、一件小事都有規則在起作用，員工的工作也是井然有序地在進行，即使上級的決定也同樣需要經過職能部門的通過，有理有據的考量才能最大化地發揮這個所謂決策的意義。”下級對上級也要有管理，關鍵就在于要讓上級明白下級的工作流程和工作内容，從上級傳達的指令才更有價值攝影劉奔“我有時候反而更喜歡敢與老闆抗命的員工，擺明自己的客觀理由，不但能‘管理’老闆，而且能讓老闆按照他的思路去走。”程鋒說。下級對上級的管理，關鍵就在于要讓上級明白下級的工作流程和工作内容，而不是打斷既有工作随時配合上級的想法，這樣一來，從上級傳達的指令才更有價值。
創業和人生升華，沒有半毛錢的關系
從0到1，再到如今麒麟财經團隊和運作模式的雛形初現，程鋒認識到，雖然目前并且今後的兩三年内，可能依然會處于持續燒錢的狀态，但欣慰的是他已經将創業的幾個大問題理出了眉目。
首先，創業起步後，最難的是參不透市場需求的虛實：創業契機面前，市場需求有大需求、小需求、強需求和弱需求，很多所謂的市場需求反而都是創業者假想出來的僞需求，在受衆面前像一陣風，并沒有黏性。顯然，“直播+财經”的市場需求是确定的，但優質結合點在哪裡？按照财經熱點組織直播和嘗試付費音頻，麒麟直播至少在财經領域是走在前面的。
其次，一個合格的公司創始人，按照重要性應該具備三個素質，依次是：方向感，這保證能否帶領公司找對路；組隊的能力，包括管理能力；“能搞來錢”，這個重要性不言而喻。
程鋒說，雖然自己是創始人，但他并不習慣被稱為創業者，“我隻是一個項目的發起人，我的目标是做一個好産品，并實現盈利。”這是最簡單的，卻也是最艱難的使命。
“而創業這件事和人生的升華，沒有半毛錢的關系！”他認為，創業是一個時間維度下的命題。也就是在規定的時間和地點達成商業目标，它有時間約束、地點約束和成本約束。
創業不是什麼美好的人生體驗，甚至在招募團隊的時候，程鋒也直言：“加入我的團隊不是來體驗兩年的創業人生，這是一件九死一生的事情，成功的概率很小，如果成功，能讓你自己在年輕的時候實現财富自由；如果不成功，也能讓你在下一份事業面前有一個好的價值體現。”
這樣的價值訴求，或許解釋了為何程鋒團隊中那麼多年輕好玩卻優秀的90後戰友。
責任編輯：朱麗