廈門某家知名連鎖餐廳做的菜口味不錯，我們常光顧。有一天，由于下午約好客戶拜訪，我們希望能快點用完餐。中午12點多點完菜，我們開始聊工作，服務員陸續上菜，我們邊吃邊等主食，可直到1點鐘還沒有上來，其間催促三次，回答均是“抱歉，我馬上催促一下廚房”。直到20分鐘後主食才端上桌，我們很快吃完走人。假如你是餐廳經理，怎樣解決這樣的問題？
第一種方法：先對造成差錯的工作人員進行批評教育，如果有獎懲制度順便予以處罰，然後對全體人員進行宣導——“顧客是上帝，口碑有多麼重要”。套路是：向顧客道歉——查找問題原因——對工作失誤者批評教育——處罰或扣績效獎金—全員宣導。
第二種方法：召集有關人員開會讨論，從流程管控的角度出發，把顧客落座到付賬離開的整個過程，按照流程圖的畫法，依次描繪出流程的節點，然後再尋找可能出現失控的部分，要麼增加控制手段，要麼簡化處理。邏輯是：呈現整個管控流程——尋找容易出現問題（異常）的控制點——對該控制點出現問題（異常）的風險進行評估——修改或增加控制手段——重新優化流程——培訓宣導實施新流程。
這兩種管理改善和解決問題的方法會有一定成效，但弊端也是顯而易見的。
前一種，管理者工作所指向對象是“事件”本身，永遠都在事情當中。管理者每天都像消防隊員在滅火，沒有實質消除問題的根源。後一種，管理者工作所指向對象是“流程（執行）”本身，永遠都在“是否有執行規定”當中，員工難以自我改善和提升。
作為管理者，應當思考如何以最便捷有效的手段掌握點菜下單和上菜的時間點。應在下單時讓點菜系統生成時間，上菜時确認時間；當知道了每道菜的上菜時間這個數據後，就可以統計不同系列菜的平均上菜時間、每桌顧客的平均用餐時間、設計上菜時間标準、設定上菜時間的目标值等，也就可以重新定義整個管理和作業流程了。
最後，再以績效數據來評價員工們各階段的表現。員工努力的方向也很明确，他們知道任何工作的失誤、流程設計的不合理都可能導緻績效不佳；如果設置了績效獎金，他們會更主動地思考如何提高績效。
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@中外管理雜志：【張瑞敏用這六大品牌“綁架”了全球】（作者劉步塵，發布于中外管理微信公衆号ID：zwgl1991）前不久，海爾發布品牌全球化戰略，宣布旗下六大品牌——海爾、美國GEAppliances、新西蘭Fisher&Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統帥，完成對全球家電市場無縫隙覆蓋。六大品牌構成一個立體的品牌網絡：海爾、GEA扮演全球性主打品牌，定位好比大衆集團的母品牌“大衆”；斐雪派克、卡薩帝則扮演了細分高端品牌，定位好比大衆集團的“奧迪”；而三洋、統帥則以中國、日本、東南亞區域市場為主，定位好比大衆集團的“帕薩特”、“普桑”。
@薛謙謙:佩服張瑞敏！從幾十年前一個快要倒閉的小廠，向GE虛心求教，做到今天收購國外品牌、收購GEA，全球問鼎，真心贊！
@沉澱：在海爾的代工廠工作過，海爾做工要求最為講究，做得最仔細。
@明明可以：中國企業就該這樣，兢兢業業，中國經濟就會後勁十足。
@高遠：不同品牌的定位，用汽車來做比喻非常形象，希望海爾把獨特的管理模式輸出出去，在海外落地生根。