若幹年前，中國的商界知道了一位日本經營之聖——稻盛和夫。老先生帶着自己的“哲學”和“實學”來到中國，其“哲學”重塑了不少中國企業家的商業價值觀，其“實學”則帶來了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲學沒人懷疑，但敢于試水阿米巴的企業仍然隻是少數。
我在幾年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》中就已分析得很清楚，阿米巴模式在現實中很難落地。究竟是為什麼？
組織轉型需要阿米巴模式？
互聯網時代，企業必須足夠靈活才能應對千人千面、快速疊代、無限極緻的用戶需求，他們開始被倒逼進行組織轉型。越來越多的企業發現，所謂的“互聯網基因”并不是指老闆有沒有互聯網思維，而是指企業能不能變得更輕、更快、更強，能不能根據用戶需求來組織資源，高效協作。
老闆都是最聰明的一類人，他們絕對能夠看懂商業模式的變化，他們中不少人也知道互聯網商業模式究竟是什麼。但是，他們發現當自己看懂了格局，決定“接網”時，企業卻猶如一個大胖子，怎麼也動不起來，一切照舊。
所以，企業開始走向了組織轉型。老闆們知道，如果以前的工業經濟時代，自己或決策層是火車頭，可以帶動若幹車廂，但現在到爬坡上坎的時候，必須要讓每節車廂都自帶動力。換句話說，老闆們希望每個部門都成為一個公司，能夠具備經營意識，甚至“人人都成為自己的CEO”，人人都能夠具備經營意識。
2015年可以說是“組織轉型年”。很多企業都在進行着組織轉型，有的是創業公司，有的是傳統企業，有的是互聯網的原住民企業，有的是生于線下準備接網的“移民”企業……大家都發現了組織轉型的趨勢，希望能描述清楚未來的組織模式。
我曾經提到阿米巴是一種基于“領導定價”的内部市場制，是可以打造出極度靈活、“人人都為自己打工”的“雲組織”的。但事實上，企業需要的是“經營體改造”，而非“阿米巴改造”。有人更提到了韓都衣舍、陽光100對于阿米巴的實踐。但那不過是企業為了宣傳自己管理模式而尋找先進概念的外衣罷了，他們的模式本身就不錯，何必用阿米巴為自己背書？
你真的搞懂阿米巴了嗎？
稻盛和夫作為探索者的出發點和現有企業是一緻的，隻有當部門把自己變成公司、有經營的動力時，才會開源節流，才會形成合力，達到更高的經營績效（相對科層制的企業）。圖東方IC但是，部門之間原來是有牆的，大家在領導的要求下做事情，領導再負責考核。這樣的模式下，每個部門之間的績效實際上都不可能精準考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的績效得分比我高，我也可能不服。道理很簡單，大家分工不同，沒有高低貴賤之分！當部門的貢獻不能橫向比較，而隻能用得分不能用貨币衡量，又說不清楚時，大家就有了偷懶的空間。有的人說“自己和自己的曆史比”，笑話，我可以找出100種理由證明我今年的業績下滑或增長緩慢是合理的。
我高度贊同稻盛和夫提倡的“要讓經營像玻璃般透明”。但經營的度量需要一套會計系統，對于有财務專業知識的人來說并不難，但對于企業的非經營部門或非經營者來說，卻太難了。稻盛和夫做了一件很有意義的事情，就是把公司的會計系統變得簡單，變得“小白也能上手”。隻有讓人家能算得清賬，才能參與到經營中去。國内有人曾經诟病稻盛和夫“原創”的這套會計系統，認為沒有任何創新，據此質疑阿米巴模式的合理性，事實上，簡化會計系統的方向絕對沒有問題，這是必走的一步，重點根本不在這裡。
試想，如果每個部門都能夠把自己創造的收益用貨币量化出來，不就都有了經營的動力？阿米巴模式中，部門與部門之間的業務交接采用支付的方式進行，也就是說，A部門交給B部門的半成品，B部門必須用錢去買，隻有這種購買成立後，業務流程才能繼續往下走。這個理念和海爾提出的市場鍊相似，如果每個環節都用真金白銀去購買上一個環節的産出，每個人就一定是“最苛刻的績效考核者”，誰會浪費自己的錢？如此一來，每個環節都必須竭盡全力讨好自己的下遊用戶，這樣生産的終端産品就一定是最優質的。直到這一步，阿米巴模式都沒有任何問題。
稻盛和夫還提倡了一種獨特的核算方式，即“單位時間附加值核算”。說簡單點，某環節産生的附加價值等于購買價減去成本價（包括進貨成本和本環節産生的成本），而用這個附加價值除以工作時間，就等于“單位時間（産生的）附加值”。由此一來，阿米巴的經營者可以将注意力放在提高“單位時間附加值”上。
但是問題來了——價格怎麼确定？誰來決定購買價或成本價呢？
稻盛和夫的辦法是“領導定價”。什麼樣的領導能夠核定出某個環節的附加價值？稻盛和夫先生給出的答案是，領導必須要既是“聖人”又是“能人”！“聖人”代表領導不偏私，不會為自己家的“小舅子們”多核定一點價格；“能人”代表領導無所不知，了解市場上的各類價格，了解企業的成本結構，了解改進的空間……但問題是，這可能嗎？
很多管理模式從邏輯上說是絕對成立的，但邏輯成立并不代表這類管理模式可以落地，因為在現實中不可能出現邏輯中的假設。
阿米巴的邏輯是成立的嗎？我認為成立。但其假設的情境根本不可能出現——你到哪裡去找一群“聖人+能人”似的領導？即使領導可能是“能人”，但隻要他不是“聖人”，他所謂的“公平定價”就一定會被質疑。再想遠一點，即使領導是“聖人”，但隻要阿米巴的經營者不是“信徒”，也不會相信他是“聖人”。所以，阿米巴的前提是，領導要是“聖人”，阿米巴的經營者要是“信徒”。這時，領導即使不是“能人”，也會被相信是“能人”。
此時的組織是什麼？不就是宗教嗎？如果組織已經成為了宗教，文化已經可以牽引所有成員全力以赴，阿米巴豈不是多此一舉？所以，很多人在實施阿米巴失敗或幹脆根本不嘗試時會說：“阿米巴需要的是稻盛哲學的支撐，但這種哲學的推行，太難了！”如果稻盛哲學真能貫穿企業，阿米巴與否又有什麼關系？
被玩壞的阿米巴模式
正因為領導者不可能是“聖人”，被領導者（阿米巴經營者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定價總會被懷疑。當遊戲規則都被懷疑了，阿米巴模式也就會被瓦解。
舉個例子，某企業實施阿米巴，開始内部模拟定價，但領導不可能核定所有的定價，于是隻好讓每個阿米巴上報自己的價格，當然他們還讓人附帶了定價依據。阿米巴的定價依據是什麼？要麼是成本加成法，要麼是外部标杆比對法，反正什麼有利于自己就選什麼價格作為依據。領導也不可能比對每個阿米巴報上來的“單位時間附加值”，很快就通過了。企業開始正式運行阿米巴模式。
但是，一個終端産品出來後，他們居然發現各個環節加成出來的成本比市場售價還高，要是按照這個價格來賣，根本賣不掉。老闆生氣了，你們不是騙我嗎？你們還信不信“敬天愛人”的稻盛哲學？于是讓各個環節壓縮自己的成本，各個阿米巴都說“我們的定價沒問題呀”，老闆沒辦法，從終端成本開始往回走，強行下壓了每個環節的“單位時間附加值”。大家不樂意，但也不敢多說什麼，當然，也有企業直接繞過來各自定價的部分，直接由财務或人力部門主導定價。
更大的問題來了，阿米巴們真的很有經營意識，他們心想，既然你管控了我的單價，那麼我就做大工作量，以IT阿米巴為例，一個小小的軟件改動，也要給你談價格，而且一拖就是幾天。
采購這項服務的阿米巴瘋了，他們說：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不幹，我在外面找其他人做。”
老闆不幹了：“你們不要嫌棄我的IT團隊，對于我們的隊友，要不抛棄，不放棄，你們怎麼不‘敬天愛人’呢？”
采購服務的阿米巴崩潰了：“老闆，你讓IT阿米巴去‘敬天愛人’呀，他們都不‘敬天愛人’，我憑什麼‘敬天愛人’呀？”
說到這裡，真正的問題似乎出來了。領導定不出價格，隻有在市場裡通過比價才能“比”出真正公平的價格，而阿米巴模式中，更多還是提倡内部供應。這樣一來，企業内部應該存在的“供應鍊”實際上就成為了“供應棍”，即交易關系是固定的，而非像鍊條一樣，可以找到其他的環節（外部供應商）進行重組。大家反正都賣得掉自己的産品，肯定就會索要高定價或創造出工作量來做大自己這個環節的收益，擊鼓傳花式地把壓力往終端推，最終倒黴的是終端。
老闆為什麼不開放外部供應？道理也很簡單，如果不從内部購買服務，資源就會被閑置，更是虧損。但一旦要使用保護經營這些資源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定價。
這個時候的服務都具有“資産專用性”，也就是說，是專門為内部提供的，與外部的服務沒有可比性。如果讓阿米巴自主決定，人家肯定不會采購，但老闆不會願意。老闆根本沒有想明白一個道理：如果讓部門成為公司，肯定會有一些公司被淘汰，否則那就不是市場。
這種情況下，老闆不敢再像以前設想那樣，定價之後就放手讓阿米巴們開展經營，于是，他們開始收權，用“看得見的手”強勢地協調交易。此時，阿米巴已經完全失去了經營的動力，阿米巴模式變成了一種“另類的績效管理”，還是由老闆決定考核結果，隻不過計量績效的形式不是KPI罷了。如此一來，傳統科層制下績效管理模式的弊端再次襲來，大家“各掃門前雪”，隻管找領導要錢，阿米巴之間居然出現了“阿米巴牆”。
圖東方IC經營體而非阿米巴
稻盛和夫激活每個業務單元的理念沒有錯，但提倡“領導定價”導緻阿米巴模式無法落地。公平的定價隻應該是市場定價，隻應該是在自由的供需關系之中産生的。當一個企業内大家都看領導時，是一個政治體或者說是科層制；隻有當一個企業内大家都看用戶時，才是一個經營體或者說市場制。阿米巴還是聽領導的，所以是政治體，不會改變企業管理的底層邏輯。
以自主經營為名，隻能帶來更厚的“阿米巴牆”。“阿米巴牆”聽起來很不可思議，畢竟阿米巴都是有經營目的的，開門做生意，怎麼會出現“牆”呢？其實，“牆”之所以出現，就是因為定價談不攏，關鍵是供應關系是封閉的。其實，稻盛和夫并非封閉了内部的供應鍊，他在著作中也提到在内部形成兩家以上的供應商，或者提倡在内部供應能力不足時尋找外部供應商，但前者似乎不太可能，而後者怎麼看都和“敬天愛人”的哲學格格不入。
排除對于阿米巴模式的上述争議，我們可以假設某企業中阿米巴的經營者是“信徒”，阿米巴之上的領導是“聖人+能人”，阿米巴是不是就真的有那麼神奇呢？此時，一個阿米巴的經營者可能有三個方向做大自己的利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生産效率，即單位時間内産量更大。但由于内部的市場價格幾乎是固定的，既不可能大幅提升對下一環節的營收，也不可能大量壓縮對上一環節的采購成本。所以，阿米巴經營者隻剩下兩個選擇：其一是壓縮本環節的成本；其二是提高生産效率。
阿米巴的價值點
一讓阿米巴變成類似公司的經營體通過内部交易來傳遞市場的溫度
二稻盛和夫在每個環節阿米巴的“結算收益”中扣除了勞務費（人工成本）而将人力看作一種價值而非成本
三全員經營平台也就是說，阿米巴導向的是一種成本節約和效率的意識。這在稻盛和夫的若幹著作中都有描述，例如強調“經費最小化”，強調要讓員工對于成本的浪費産生一種心痛的感覺；又如：他強調要“在工作崗位中形成一種緊迫感和快節奏”，京瓷甚至将時間的單位精确到0.5小時。所以，很多企業在成功導入阿米巴時，都會産生一種成本大幅壓縮的紅利。
但是，阿米巴并非一個純粹的經營體，其對于營收的追逐是相當有限的。盡管阿米巴模式中是由銷售部門來确定要采購多少，而後再依次倒逼到供應、生産、研發等環節，但這種鍊條的傳遞中，領導定價依然是主導。換句話說，大家都是聽領導的，依然沒有激發出創客的創意。
所以，很難想象京瓷内會孵化出一些獨立的創意項目。如同海爾在2014年孵化出的雷神遊戲本項目，就是一個年營業收入近3億的體量，幾乎是從0到1的。說到這裡，你也可以理解張瑞敏為什麼會對阿米巴模式提出質疑，他認為創客應該直接面對用戶需求，直接調動資源，發起創新，而非聽從領導的調配。
正因為很多企業沒有搞懂阿米巴的這種特性，他們寄希望于阿米巴模式能夠帶來企業的營收增長，尤其是在企業的下行期。但事實是，企業即使引入阿米巴模式卻依然不能帶來營收的增長，反而沿着原來的戰略一路走到黑。難道說企業的戰略不對？不關阿米巴的事？但阿米巴強調的是讓每個阿米巴領導都成為經營者，戰略不正是經營者來定的嗎？如果阿米巴不能對戰略進行糾偏或創新，那麼阿米巴就不是真正的經營體。
很少有人能讓企業裡的員工都具有稻盛哲學的境界，阿米巴模式自然很難落地。如果要激活企業，轉型雲組織，讓人人都成為自己的CEO，那麼就要進行經營體的改造而不是阿米巴。
應該怎樣尊重稻盛和夫？
稻盛和夫對于商業倫理的貢獻遠遠大于管理模式。稻盛哲學源于儒學，而後則融入了佛學思想，在商界開出了美麗的花朵。而通讀稻盛和夫的著作，我們就會發現，他對于哲理的理解之深遠遠超過任何文章對他的報道。稻盛哲學的魅力無可企及。
阿米巴模式盡管難以落地，但他從實踐者的角度，嘗試發起了對于科層式管理的進攻，而他的若幹觀點都極具價值：
第一是讓阿米巴變成類似公司的經營體，通過内部交易來傳遞市場的溫度。這在諸多企業的實踐中被證明是正确的思路，某種程度上是對科斯定理強調“科層制可以節約内部交易成本”發起的挑戰，盡管這種挑戰因為“領導定價”而變得不太徹底。
第二是稻盛和夫在每個環節阿米巴的“結算收益”中扣除了勞務費（人工成本），而将人力看作一種價值而非成本。即單位時間附加價值就是人力的産出，這極其符合當下“人力資本時代”的趨勢，也就是說，他真真正正認識到，人是最重要的生産要素，這和他的哲學思想是一緻的。在工業經濟時代，土地、資金、技術是關鍵的生産要素，人是附庸；而在互聯網時代，人是最重要的生産要素！既然人是重器，那麼管理阿米巴，自然要把重點放到人身上。單位時間附加價值實際上就是一個人力資源效能指标。很多企業在做阿米巴或經營體時，隻管控财務結果指标，根本不管控人力資源效能指标，阿米巴或經營體的成敗完全押注到管理者的身上，企業則變成了一個純粹的财務投資者，這根本不是正途。
第三是全員經營平台。稻盛和夫渴望引導經營，他要求把企業的财務系統變得簡單，使得全員都能“算清楚賬”。這種信息高度共享的模式，即使在今天看來依然是非常先進的。比這種平台本身更有意義的是，稻盛和夫是身體力行的經營者，他常常“表不離手”地深入一線，每個阿米巴的損益都了然于胸，全力淬煉企業。這樣的情懷，有幾個人能做到？我常常感歎國内一些企業家缺少境界，營收才幾十億就開始流連于投資、房地産等捷徑，還能不能專心做好一個産品、一項服務、一個企業？
對于經典，最好的緻敬方式是“突破”，但首先你得“讀懂”。稻盛和夫的著作随處可見，銷量極大，可又有幾個人去認真閱讀過、真正理解過？國内企業對于阿米巴模式的實踐，沒有幾個能得其精髓的，且不說它本身能不能落地，那些失敗的案例根本就不是阿米巴。
稻盛和夫值得被尊重，但我們不應該迷信阿米巴的邏輯！
2017年7月，《中外管理》組織的日本考察團會為您帶來85歲的稻盛和夫真正的阿米巴經營思想以及稻盛哲學。且待後續分享。
（本文作者系勝宴私董會創始人、穆勝企業管理咨詢事務所創始人）
責任編輯：莊文靜