在這一天裡，他們聚集在一起，探讨了諸多有價值的話題：隐形冠軍是否應該多元化？如何解決傳承問題？如何看待日本的工匠精神？日本家電業對中國企業的啟示等等……沒有喊口号，沒有高呼“工匠精神”萬歲，而是在實實在在探讨企業的未來出路。
在過去的一年裡，工信部首次且相繼發布了兩批《全國制造業單項冠軍企業和單項冠軍産品名單》。“隐形冠軍之父”赫爾曼·西蒙也在各界人士的邀約之下，頻繁到訪中國。
如今，距離赫爾曼·西蒙“隐形冠軍”概念的提出已經30餘年，《隐形冠軍》著作一書經暨南大學鄧地博士翻譯進入中國，也已經10餘年。其中，一撥踏踏實實幹實事、善思考的企業家在閱讀本書之後，得其中要領——“專注”二字，借此逐步确立了行業地位。
那麼，他們的下一步該怎麼走呢？
我們身處的時代，與30年前相比，我們身在的環境，與德日隐形冠軍的環境相比，又有哪些不同呢？“隐形冠軍”戰略的本質究竟是什麼？綜合來看中國隐形冠軍，又該走怎樣的中國式道路？
活力中國：中國隐形冠軍的幸運和壓力
在當下的中國，創業最火爆的年份裡，每8分鐘就會誕生一家企業。
來自領英《中國職場人士跳槽》報告顯示：“一半以上的中國職場人士在一家公司工作不到一年半，就開始了辭職跳槽的準備，以尋求更好的發展機會。”
從這兩組數據，可以瞥見中國大地上彌漫着的活力與躁動。而進入經濟高度穩定的發達國家呢？
現在日本流行一種說法，叫“低欲望社會”，提出者是日本管理學家大前研一。在他看來，日本年輕人沒有欲望、沒有夢想、沒有幹勁，日本已陷入低欲望社會。他進而預測：世界各國都将面對“低欲望社會”現象，年輕人晚婚、少子化、對擁有物質毫無興趣。這種心态不僅會令消費市場大為受傷，對企業現有經營模式、經濟産業結構，也将帶來翻天覆地的驚人改變。
而另一條來自日本的消息是：日本電視台NHK在2017年1月的報道中指出：“後繼無人”将導緻日本中小企業從2017年開始大量倒閉。日本中小企業經營者中人數衆多的“団塊世代”（二戰後19471949年出生的日本人）将普遍迎來70歲高齡之際，有将近2/3的企業卻沒有接班人。因此日本中小企業倒閉潮将會大幅增加。文章進一步指出，調查顯示：老齡化讓經營者更擔心的是企業風險，“求穩”心态替代了創新。
位于北歐的丹麥，年輕人離職創業的情形也不多見。香港創業創新研究院聯合創始人兼院長、隐形冠軍研究專家曹仰鋒在丹麥居住工作多年。據他的觀察：丹麥許多年輕人并不喜歡單獨創業，更喜歡在一個大的企業平台裡工作。因為市場環境高度穩定，外部的機會少，創業成功概率較低。再加上丹麥的高稅收，創業收入與就業相比相差較小，創業意願普遍較低。
然而今天的中國，創業公司們以敏銳的嗅覺和超強的行動力，創造了世界上最多樣化的商業形态，無人店、共享單車、移動支付、在線教育……
“中國人最近100年貧窮的時間太長了，都渴望迅速改變命運。今天注冊公司恨不得明天就能上市。”中國隐形冠軍研究專家、《專注——解讀中國隐形冠軍企業》作者、首屆“中國造·隐形冠軍”評委鄧地如此評價。
作為隐形冠軍的舜宇光學有個“名配角”戰略始終在鏡頭技術方面聚焦深耕同時把技術的應用拓展到了廣闊的多元場景圖東方IC當然，這種顯而易見的欲望，正是當前中國經濟最強大的助推器。
不确定時代：有别于歐美日的獨特生存背景
與活力中國相對應的，正是“不确定性”。這也成為中國企業家們在中外管理隐形冠軍論壇上熱議的話題。
北大國發院BiMBA商學院院長、首屆“中國造·隐形冠軍”評委陳春花教授，曾在演講中多次指出：在數字化生存時代，企業壽命、産品生命周期、争奪用戶的時間窗口，都在以前所未有的速度縮短。商業環境和商業競争變得越來越不可預測。她在多種場合呼籲：“沿着舊地圖，一定找不到新大陸。”
曹仰鋒曾跟蹤丹麥和德國隐形冠軍企業在中國市場的商業模式創新，發現歐洲的管理者與中國管理者的決策模式有很大的差異現。
其中，有一家歐州公司在中國市場看到一個新機會，當中國區總裁興奮地把這個想法告訴總部時，總部要求提供一系列數據，以及完整的市場分析以證明這個想法的正确性。中國區總裁隻好說：“我隻是憑我的直覺，并沒有詳細的數據”。最後，總部沒有同意這項計劃，企業錯失良機。
在曹仰鋒看來，由于市場的高度動态和不确定性，中國管理者依賴直覺決策，認為隻要有10%、甚至5%的機會就會先抓住，邊幹邊摸索。而歐洲許多企業總部的領導者強調的是理性決策，如果沒有90%的把握是不敢碰的。然而，在不确定時代，隐形冠軍企業尤其需要一種敏捷力。
根據甯波諾丁漢大學教授，同時兼任美國創新領導力中心CCL大中華區研究總監、丹麥哥本哈根商學院教授李平觀察：德國隐形冠軍企業最大的問題，就是固步自封、保守、速度慢，且官僚化。而中國企業的決策速度、市場開發速度、産品創新速度都遠遠高于西方國家。
過去，德國人常常以産品的使用年限為傲。但如今，中國目前處于高速變革期，不少行業突飛猛進，新産品層出不窮，舊有産品被不斷淘汰。中國人平均換手機的頻率，僅為22個月。而需求層次的豐富性，也造就了更多的市場機會和産品形态。
但這種高度變動性，也造成了中國隐形冠軍地位的不穩定性。
全國工商聯副秘書長、中國民營經濟研究會常務副會長兼秘書長王忠明坦誠：現在中國各行業的集中度、成熟度還沒有相對定型。以化妝品為例，即使是中國最大的美容化妝品上市公司珀萊雅，所占的市場份額在整個行業中也才0.1%。
“當前的民營經濟要打三個硬仗：品牌化之戰、全球配置資源之戰、集中度之戰。現在行業普遍是離、散，隻有通過一系列并購重組，才能實現有序競争。那時候沉澱下來的隐形冠軍才是比較成熟的。”王忠明分析道。
中國隐形冠軍崇尚“新工匠精神”
在充滿活力與不确定環境下，中國隐形冠軍面對一些自己獨有且強烈的困擾。
相比于德國的隐形冠軍企業，往往一不貸款，二不上市，三不多元化，以長期确保企業的自主與專注。那麼，在充滿不确定性和高度活躍的中國土地上，隐形冠軍企業難以照搬德國的做法。
首屆“中國造·隐形冠軍”得主、雙童吸管董事長樓仲平，有段時間就曾深深陷在多元化的困惑裡。創業之初定下的“專注吸管50年”的戰略，到底要不要改變？是不是多元化就意味着抛棄了聚焦，抛棄了工匠精神？
研究日本精益管理、尚和管理咨詢公司總經理胡光書講了一個有趣的案例：日本一家百年企業，擁有一項高超的技術，它能夠在10秒之内切割一塊不鏽鋼鋼錠，切割面不需要抛光，像鏡子一樣光滑。豐田等不少知名企業都是他們的客戶。
同時，他們在醫療領域也創造了非凡的業績。
人工關節原本是美國發明的。但美國的人工關節屈伸度不适用于日本人，因為需要換關節的一般都是老年人，而他們的生活習慣都是盤腿跪着的。這家企業就基于對金屬材料的研究，開發出了一種可以跪下的人工關節，很快就在日本占有了絕對領先的市場份額。
這家企業究竟是否算多元化呢？胡光書認為，隻要企業将自己最優勢的資源和外部需求對接，并且比别人更好地滿足這個需求，那麼這個多元化就是成立的。謹記一點：發揮最大優勢是根本。
在通用，傑克·韋爾奇的戰略是：通用電氣可以收購各行各業，但如果買來之後，做不到行業前三，就馬上賣掉。他認為，如果在一個領域裡，建立不了絕對優勢，擴大品類反而會成為負擔。“隻有基于目的做事情的時候，不考慮隐形冠軍的标簽或者限制，就無謂某種邊界了。”胡光書總結道。
可是，為什麼日本可以有那麼多存活百年的小作坊？中國企業一定要追求“匠人精神”嗎？恐怕這是對日本企業最大的誤解了。
當然，企業也是生物，也有生長的需求。“有的企業，外在看起來小而美，是一個大家都很喜歡的隐形冠軍，但是他背後其實隐憂仍在：如何把企業能力變成現代化、可複制和傳承的東西。這是關鍵，否則企業無法存續。”胡光書認為。日本企業不是不想擴大，而是培養一個優秀的人才是需要時間的。
赫爾曼·西蒙：中國隐形冠軍應深耕自己擅長的領域，并努力實現國際化圖片來源于網絡财經作家吳曉波曾說過：“我們要學會在品質不變的情況下将産品賣到全世界，這是新工匠精神。如果隻有一個店，是工匠精神，但不是現代新工匠精神。”
堅守還是權變是新時代下隐形冠軍的現實抉擇圖東方IC為顧客提供價值才是它們的最終目的
所以，企業不是不想求大，而是當市場需求非常大時，企業總是在思考應該如何更好地去滿足這些需求，這與自身成長能力有密切關系。
這就回到了對企業本質問題的探讨上。胡光書認為：“隐形冠軍”隻是外界給企業貼的标簽，隻是一個結果和現象。無論德國、日本，還是中國企業，他們的本質都是相同的——企業的目的，在于創造客戶。
據曹仰鋒介紹，丹麥的商業形态高度穩定。丹麥人可以連續幾年吃一個沒有任何變化的餐廳。但如果在中國，一個餐廳一年不創新，可能就沒有人去了。因為中國的消費者喜歡變化，喜歡新鮮的東西，商家就不斷創新迎合消費者，讓他們選擇更多。所以，不同的商業環境企業需要采取不同的創新模式，創新必須圍繞用戶的需求。
所以，德國、丹麥等歐洲國家企業，也存在一些隐憂，那就是流行在企業中的“工程師文化”，這意味着工程師在企業中享有絕對的話語權。但有時未必是消費者所需要的，因此，創新需要傾聽用戶的聲音和想法。
而日本呢，日本财經作家坂本光司先生，曾走訪過7500多家日本中小企業。據他觀察，大批具有工匠精神的企業都來自于中小企業。在他看來，在這些企業中，仍然存在着兩種新舊工匠精神。以前日本的匠人生産的是産品，而不是商品。商品才是真正滿足客戶需求，給客戶提供獨特價值的東西。
胡光書認為：不要把“工匠精神”、“小而美”這種精神和文化當成目的性，或者一種追求的東西。否則，企業就會有很多困擾：是不是要多元化呢？我到底要不要繼續做隐形冠軍呢？它本身不是目的，隻是一種現象，一種結果。
所以，為顧客提供價值才是最終的目的。外人給企業貼什麼标簽都沒關系，企業始終考慮的是市場、客戶、外部環境的變化。
創造新型中國式隐形冠軍
那麼既然如此，“隐形冠軍”戰略到底應該是一個階段性戰略，還是企業未來的終極戰略呢？
曹仰鋒認為，“隐形冠軍”是一類特殊企業的名稱，有其獨特的标準，主要是在某一細分市場上的專業化冠軍。如果一家隐形冠軍在市場上遇到了成長的天花闆，它也需要轉型，進入新的市場領域，所以，隐形冠軍不應成為企業發展的終極目标。
從目前許多世界500強企業的發展曆程來看，它們在早期就屬于隐形冠軍。曹仰鋒認為，隐形冠軍在戰略定位上不應過于狹隘，隻聚焦于某些産品。“産品隻是價值的載體，如果某個企業定義自己：要做全球最大的XX産品生産商，那會是非常危險的，因為這樣的戰略定位有很大的局限性。”企業的使命是解決某一重大問題或者用戶的某一根本需求，任何産品的價值都要有時效性，需要不斷創新和疊代。
李平教授的觀點恰好相反：“我還真不認為這是一個過渡階段，隐形冠軍對相當多數的企業，實際上就是最終目标。”
他以舜宇光學舉例，這家企業原來是做普通光學鏡頭的（例如相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等），後來又逐漸擴展到手機鏡頭、監控系統鏡頭、醫療鏡頭，還有車載智能鏡頭等領域。現在它已有兩百多億的規模，中期目标是成為千億企業。
在中國，規模能達到如此之大的隐形冠軍不多，但舜宇光學仍然被認為是一家隐形冠軍企業。這是因為它始終聚焦在鏡頭技術方面專精深耕，隻是把鏡頭技術的應用拓展到了廣闊的多元場景。舜宇光學稱之為“名配角”戰略——為系統集成商提供核心零配件。
李平稱其為“專精核心能力的應用多元化”，因此隐形冠軍的關鍵不在規模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“專精”或“專一”。因此，李平和曹仰鋒甚至一起建議将“隐形冠軍”改稱“精一冠軍”（nichechampion）。如果隐形冠軍比其他企業更早迎來發展瓶頸，舜禹光學“專精核心能力的應用多元化”戰略，就能幫助企業成為大而強的“精一冠軍”或者新型中國式“隐形冠軍”。
李平認為：通常意義上，人們認為“天花闆”的概念太過靜态，實際上可以找到動态方式，把天花闆頂出去。這就需要通過尋找新的應用市場和使用場景。企業不能總是拘泥于老客戶，完全可以選擇“老樹發新芽”。
那要是企業的核心技術未來某天被颠覆或者取代了呢？李平認為：“我所看到的大多數被颠覆的行業隻是萎縮，而不是完全取代。”以柯達為例，雖說普通老百姓已經看不到柯達了，但是專業拍電影，高級攝影師還是會用光學膠片，其利潤率反而很高。這更加說明了依托技術，尋找新場景的重要性。
李平是個陰陽平衡論的信奉者：“很多企業一說，要不就是大而全，要不就是小而精。事實上，我希望核心技術上是小而精，但應用領域是大而全的。”如果應用場景非常窄的話，就說明那不是一項有市場潛力的技術，不應該過于重視它。
另外一種價值觀
那中國企業究竟該向“隐形冠軍”理念學習什麼？
對于從2003年就開始研究“隐形冠軍”概念的國内學者鄧地而言，“隐形冠軍”概念對于中國最大的借鑒，從一開始就沒有變過。“起碼中國企業家知道了，世界上還有另外一種做企業的價值觀。不是關心我做得多大，而是關注給市場提供的價值。”
2004年，鄧地造訪過一家叫“凱馳”的德國公司，它主要做高壓清潔設備。雖然它隻是一家中型企業，但卻在做很基礎的研究，包括對材料進行耐高溫、高寒的基礎性實驗。而在中國，同等規模的企業卻很少做這樣的事。如果中國企業能夠領悟到“聚焦”的重要性，即使一個中型企業也能保持活躍的研發和市場競争的優勢。
15年前，鄧地寫《專注——解讀中國隐形冠軍企業》一書時，還把關注點放在企業的市場份額上。但現在他開始更多思考企業背後的價值觀。在他看來，對于企業家而言，價值觀不僅僅體現在事業的選擇上，更在于要選擇什麼樣的人生。
北京大學國家發展研究院的楊壯教授，曾有過一段經曆，他在向諸多企業家介紹阿米巴經營時，問：“你們有多少人真的相信稻盛和夫的‘敬天愛人’？”現場稀稀拉拉，隻有20%的人舉起了手。而該群體竟然還是國内某稻盛和夫經營哲學傳播機構。
胡光書許多年前就對此有深刻記憶。2006年，他曾帶領中國企業高管到日本研修。在參觀日本企業時，創始人分享了自己對經營理念和價值觀的理解。聽完，不少企業家私底下說：這些都不用講，都是假的，說給人聽的。
“你們不懂就永遠做不好。”胡光書嚴肅地說。而如今，中國企業家的口頭禅往往是“彎道超車”、“資本運作”這些最時尚的詞語，卻絲毫不提價值觀。胡光書一貫的觀點是，現在，企業為社會貢獻價值，已經不是說一種漂亮話了，而是企業生存的本能。
通常人一般會認為，在水龍頭領域不容易産生重大的科研發明。但是有一家做淋浴噴頭的瑞典企業，就選擇從環保的角度切入：研究怎麼能讓洗澡少用水，但同時又讓人感覺不到水少了。它最後就找到了一個解決方案：在水噴出的那一瞬間，把空氣打進去，空氣和水融合以後，就會讓每一個水滴變大。洗澡時，就會感覺水很多，但實際上比平時少用了1/3的水。
這項技術實現并不難，但關鍵是背後的思路和角度。中國隐形冠軍走出自己獨特的道路，歸根結底要落腳到在堅守聚焦、奉獻、低調、紮實等基本價值觀上，并讓這些價值觀給創新注入源源不斷的動力。
中國隐形冠軍奉行的另一價值觀，不僅會帶來豐厚的回報，而且終會讓它們收獲社會和曆史的高度尊重。
如果像凱馳一樣在基礎研究上做投入一個中型企業也能保持活躍的研發和市場競争優勢圖東方IC責任編輯：李靖
企業在擴大一個品類或進入一個行業時，要謹記一點：發揮最大優勢是根本
隐形冠軍企業，應該做到核心技術上小而精，應用領域是大而全