兩年前還許諾“五年不上市”的小米，終于在7月9日9時30分，在香港主闆敲鐘了。
但小米上市的争議不僅在于上市時間，關鍵在于資本市場搞不清小米“是硬件公司還是互聯網公司”？畢竟，這關系到它的估值！
雷軍回應道：“不要糾結到底是互聯網公司還是硬件公司，小米是唯一一家具備全方位能力的企業，是獨一無二的新物種公司……”
避開宏觀經濟和資本市場背景不談，小米所提的“新物種”邏輯，從品牌戰略層面是否走得通？這才是真正關乎小米未來持續造血能力的關鍵問題。為此，《中外管理》專訪了全球著名品牌戰略咨詢公司——裡斯夥伴中國區總經理張雲。以下是其提供的專業解讀。
為什麼世上不存在“具備全方位能力的企業”
所謂“全方位能力的企業”，我不知道雷軍指的是什麼。首先從小米公司來講，其誕生的時間并不長，10年都不到。這樣的企業，很難講是“具備了全方位的能力”的。
其次，在雷軍此前的職業經曆中，最初做軟件，現在做硬件、做手機等等領域，同時也有互聯網相關能力，所以從他的職業經驗到進入的行業，的确是有一些傳統的和非傳統的領域。但這并不代表小米公司就具備了全方位的能力。比如，它在三四線市場就做不過OPPO和vivo；在技術創新上做不過華為，這是大家的共同認知，不管是否承認。
從理論上說，也沒有哪家企業具備全方位的能力，從戰略角度必需要做出取舍。而從消費者認知的角度，消費者也不會認為一個品牌或企業幹什麼都行。所以從這兩點就決定了，一個企業在品牌戰略上必須有定位、有品類代表性、有消費者認知的代表性。
小米硬生生從“手機新物種”，變成現在的“四不像”
小米确實有一些創新，這點毫無疑問。但它的創新是在初期，在初期小米算得上是一個新物種。
但今天如果處理不好，也會變成一個什麼都不代表的“怪物”。從新物種變成一個怪物，這不是危言聳聽。
說早期的小米是新物種，是因為當初小米進入手機市場時，其他手機品牌都在線下，而小米卻依托着線上、聚焦到線上，從而形成相對優勢。這可謂小米獲得的“弱勢當中的強勢”。恰恰是因為它當時的線下渠道非常弱，沒有渠道包袱，能夠利用公關和所謂的“粉絲經濟”“體驗經濟”“參與感”等一系列渠道的創新、營銷的創新，帶來品牌和品類的創新，聚焦在互聯網渠道上，成為互聯網基因最強的手機品牌。
可以說，小米的起點做得非常棒，它創造了奇迹，很快就做到了國内第一。打破了此前做手機必須要做無數個産品的先例——僅憑借小米、紅米一兩個産品，以統一價格，就做到了全國第一。
而我們也能看到：幾乎所有的企業都會因為一次成功而自信心爆棚，對小米而言，早期的成功就很容易形成一個錯覺——認為自己找到了一個方法，而這個方法可以複制到任何一個領域！不限于手機。
當然，小米的這個想法包含了很多理由。它會認為完全可利用這種方法來改造中國傳統制造業，比如：家電行業。畢竟家電企業在互聯網思維上、在軟件上，甚至制造的精益程度上，都不如軟件企業、互聯網企業和手機企業。同時小米也會認為巨大的機會就在于此——為何不能用做手機的思路去改造其他各個行業呢？
之後，當小米品牌延伸的産品越來越多時，怎麼讓小米模式維持下去，就成了接下來要解決的問題，于是便有了後來的“米家”。但幸好小米做實體店沒有像雷軍想象得那麼成功，也就沒有大規模地複制線下模式。雷軍自己也說的非常保守——小米線下隻有一半可能會成功。
我想說的是，小米做實體店沒成功，這恰恰救了小米！假如雷軍大力發展線下渠道，為了讓渠道能夠維持，而不斷再做更多的産品和品牌延伸，那才會讓小米走向崩潰。
整體來看，小米走到今天，硬生生從一個手機新物種，變成了現在這樣一個“四不像”的怪物。
現在的“小米模式”非常危險，其實小米大量的收入還是來自手機圖東方IC“粉絲經濟”是個陷阱！
小米有一個說法：自己是在圍繞粉絲打造一個全方位的智能家居服務。
但這個商業邏輯是不存在的。
因為做産品有兩種截然不同的思路：一個是為産品創造出更多的顧客，一個是為現有的顧客創造更多的産品。小米恰恰就陷入了第二種思維。而杜拉克說：創造顧客才是企業存在的基本職能，也是唯一的職能，要創造出更多的顧客，企業就需要營銷和創新。也就是我們講的“品類創新”，品類創新的目的，就是要創造出新的顧客，而不是隻服務于已有的顧客。
所謂的“粉絲經濟”，隻是基于某個品牌所代表的品類。現在很多很熱的品牌，比如耐克，它做的很多非運動裝備在市場上也不行。為什麼？因為“粉絲經濟”是一個錯覺，消費者如果熱愛某個品牌，熱愛的僅僅是某個品牌所代表的品類，這是綁定的。熱愛可口可樂的消費者，就連帶着熱愛可口可樂推出的其他很多産品嗎？事實上消費者并不熱愛，也不會喜歡。
定位大師勞拉·裡斯說得更加直接：“消費者喜歡的是品類而不是品牌”。為什麼喜歡喬布斯的粉絲那麼多，蘋果手表事實上卻賣得并不好呢？羅永浩有那麼多粉絲，但他的錘子手機建立起一個強大品牌了嗎？
這也是小米的問題所在，它陷入了這樣一個陷阱——“認為自己有那麼多的粉絲，粉絲自然也會使用小米的其他産品”。而這隻是一種幻想，是不可能成立的。
從認知規律的角度，一個品牌最多在一兩個領域裡很強，或隻能在一個領域最具代表性。當它在某個品類裡最強時，強勢的背後，恰恰造成它在另一個品類就不那麼強了。這是人類幾十萬年、幾百萬年累計下來的大腦認知規律所決定的。
用諾貝爾經濟學獎獲得者，同時也是心理學家的丹尼爾·卡尼曼的說法，這就是人類大腦的認知偏差規律——當你的品牌延伸到另一個品類時，即使你的産品做得也很好，但消費者認知也會認為你始終比不上這個品類原有的領先産品或品牌。
消費者一旦接受了原有品類裡某個品牌的領先地位，就會認為這個品牌什麼都好，盡管事實并非如此。這是屬于腦科學範疇的問題，即通常所說的“心智”部分。
小米的這種做法并不新奇。國外的很多企業，比如維珍集團，它的創始人布蘭森是一個非常容易引起争議的“話題人物”，因此他有很多公關效應、有很多粉絲，所以布蘭森讓維珍集團推出很多其他産品，比如：可樂、唱片、航空等領域的越來越多的産品。但維珍集團經營得卻并不是很好。
現在的“小米模式”已經非常危險
再回到小米的問題上，我認為現在的“小米模式”非常危險，其實小米大量的收入還是來自手機。如果不是因為這幾年抓住了印度手機市場的機會，它今天的日子将會非常難過。但印度手機市場下一步的競争也将更加慘烈，同時國内手機市場中智能手機品類也在下滑。所有這一切，對小米來講都是非常有挑戰的。
我給小米的建議是：
第一步，小米應在互聯網手機直賣市場抓住全球的機會，做到全球第一。即聚焦手機品類，用互聯網手機的做法，做到全球第一。
第二步，在國内市場，小米可以推第二個品牌、第二個品類，以形成一個多品牌架構。就像蘋果公司的品牌布局——推出iPhone、iPad、AppleWatch等多個品類品牌。當然，這個前提是要有創新，要不斷地創新，緊緊抓住下一個品類創新的機會，才能再推出下一個品牌。
也就是說，小米應像喬布斯學習，不僅要學習他産品和技術上的創新，還要學習蘋果公司的多品牌戰略運營能力。隻有這樣，雷軍才能真正成為“雷布斯”，甚至做出蘋果公司那樣的業績。
中國企業學習小米，一定要會“去其糟粕”
近年來一個相當普遍的現象是，很多企業都想成為“本行業的小米”，向小米學習。
對此我的忠告是：學習小米沒問題，但要取其精華、去其糟粕。很多企業在對标時，往往把标杆企業做錯的地方也通盤複制過來，以至于讓自己跌入陷阱裡。這些企業在學習小米的過程中，首先要分清小米成功的地方是什麼，小米的問題又是什麼。
千萬不要認為一個企業成功了，那麼它做什麼都是對的。一個企業的成功，是因為它把關鍵的地方做對了，其他很多地方其實并沒有做對。
中國企業學習小米，應該隻學習它初期迅速崛起的過程，學習它如何通過在手機裡的創新、模式的創新，在“互聯網手機”這樣一個全新的品類上快速地聚焦，成為國内第一。
尤其值得一提的是，小米的成功，絕不是表象上看到的所謂“粉絲經濟”的成功，粉絲經濟，是個陷阱。
責任編輯：李靖