百貨篇
1、梅西百貨：關店加劇
梅西百貨在2015年關了14家門店後，在2016年已關超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關閉後，梅西公司名下約有730家門店。
自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節省計劃中的一部分。據悉，節支目标為1.4億美元。節省下來的資金或将被用于大力拓展電商業務及折扣百貨業務。
外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前确實受電商影響在走下坡路。不得不進行戰略調整。梅西的中國戰略則一樣不成功，已失去進入的幾個最佳時期。
2、西爾斯百貨：掉隊中
2015年關了235家店，曾經是美國最好的百貨之一，成立于1893年的希爾斯百貨，在其誕生後的近一百年中幾乎是美國民衆的唯一選擇。2016年，截至今年4月底的業績顯示，虧損已擴大至4.71億美元，銷售同比跌7.1%。
自我剖析：關閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。
外界評價：敗在粗糙陳列及細節打造，敗在思維老化不求上進，敗在當下的掌舵人無零售經營經驗。
3、萬達百貨：變革調整
2015年關店46家，關閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等地區的嚴重虧損的門店，2016年繼續關。萬達百貨業績目前已從萬達年中報中删除，目前形勢當然不言而喻。
自我剖析：随着購物中心和電商的發展，中國消費者的消費習慣和方式正發生着巨大變化，大型零售業态不可避免地受到一些沖擊，一些萬達百貨店出現了虧損，對這些百貨店進行調整是企業的正常經營行為。萬達百貨的調整将具體情況具體分析，因“店”制宜。
外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉型投入太大，中短期内轉型效應不彰，而傳統的“萬達模式”已觸及天花闆，不得不斷臂求生“做減法”，關閉拖累現金流的一些部門。
4、塔吉特百貨：變革調整
2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月内關13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個州設有1330家商店。2016年一季度綜銷售額同比下滑5.4%，遠低于市場預測。
自我剖析：因應購物模式的轉變而增加在線銷售的投入，同時結束虧損業務以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應鍊和存貨管理的投入。
外界評價：特色是和衆多時尚設計師和時尚品牌合作，打造有價格優勢的獨家款。仍需調整面對當下全球零售大變革。
5、百盛：調整逆襲
4年在中國内地關了11家門店，2016年在中國已關兩店，目前在中國33個城市擁有58家分店。
自我剖析：首先調整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就将面臨被關掉的危險。但是成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。
外界評價：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起迹象。
6、彭尼百貨：優化式調整
2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關了40家門店，2016年初計劃暫關7家門店。
自我剖析：目前全球疲軟經濟及美國低迷的消費環境和該百貨本身的掙紮。
外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個原因，彭尼百貨的數字營銷正處于上升态勢，這會大幅減少實體店的需求。
7、NOVO百貨：慘烈的下坡路
曾經是中國時尚百貨的标杆，2015年已關5店，已退出上海及武漢市場。2016又關一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數隻剩下7家左右。
自我剖析：NOVO先後通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯營為百貨主要模式的内地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進行調整。
外界評價：有顔值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時未擴大影響力打造出新模式讓發展商充分讓利，内鬥及轉變不及時也導緻了迅速衰敗。
8、尚泰百貨：逼離中國
跟着華潤萬象城闖中國，陸續開出3店，目前已全面退出中國内地。
自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協議，3年到期後将開始轉收租金。核算成本後，覺得不劃算。
外界評價：男性主題未能打動内地消費者，吸引力不足未能帶來額外客流，又有自己的傲氣，當然隻能離場。
奢侈品牌篇
1、Zegna：奢侈品牌關店王
Zegna公布的2015業績利潤大跌，同比跌幅21%，淨利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關店數量榜首，2016年關店15家。
自我剖析：目前中國男裝奢侈品市場急劇下滑。
外界評價：由于奢侈品市場增長急速放緩，而成本依然高居不下，特别是中國過去10年對奢侈品在租金方面的優惠甚至免費政策已經逐漸取消，中國商場建的過多，奢侈品集團紛紛被迫重組門店結構
2、香奈兒：嚴控中開啟電商模式
香奈兒中國門店數為11家，是最多店鋪時期的一半。自我剖析：2015年整個大中華區的奢侈品牌都不太好過。目前已推出全球性電商網絡，旗下子三家Metiersd'Art高級手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊MaisonMichel以及BarrieKnitwear會單獨開啟電商渠道。
外界評價：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質及影響力，早已進行變革調整，中國市場則在嚴控中。
3、Prada：一路下滑
Prada2年在中國關了16家店，2016一季度關店4家（包括MiuMiu）。
自我剖析：Prada将充發揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發布頻率。亞太開店策從大幅擴張到關店保守，目前降價壓力加大。
外界評價：淨利暴跌，股價都達曆史最低，質量門及售後問題，保守策略，定價過高。
4、Burberry：關店并調整中
2015年中國關10家，最終門店總數為68家，2016年則計劃關5家。
自我剖析：面對挑戰重重的外部環境，全球團隊更集中發展核心産品，宣傳象征Burberry品牌的英國制産品，進一步推動線上線下整合工作。
外界評價：品牌有個性，且為英國皇室禦用品，但面臨衆輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰。目前在中國則同樣地關店且調整經營中。
5、LV：中國市場退潮中
2015年底關閉了三家中國門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門店。目前LV中國市場約50間門店，2016第一季度已關2店。
自我剖析：中國人在全球各地為LV所貢獻的營業額飙升10%，但亞洲市場跌5%。
由于整體經濟環境、消費外流等原因而導緻中國奢侈品消費增長放緩，以及奢侈品電商趨勢，中國二三線城市門店苦苦掙紮，業績明顯下降。
外界評價：LV的品牌價值在下跌，目前正進行愛馬仕式且更重手工藝及限量版的創新變革。中國市場的差額可由境外門店彌補，再者中國奢侈市場寒冬導緻關店壓力加大。
時尚大牌篇
1、GAP：北美大幅縮減中
2015年在北美關掉表現不佳的175間分店，2016第一季度已關75家店，一季度的财報也同比下降6%。
自我剖析：關店75家預計為GAP節省2.75億美元的稅前開支。
外界評價：當年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續下滑，不得不關店應對。
2、A&F：再度暴跌
截止2016年4月30日一季度，A&F錄得3960萬美元淨虧損，目前股價已兩位數暴跌。2016計劃關閉50間位于美國的門店。
自我剖析：已改頭換面，希望以更陽光的形象重新俘獲消費者。
外界評價：年輕一代更愛科技以及美國青少年品牌集體疲軟，A&F四年一直表現低迷。
3、瑪莎百貨：關店調整
這兩年華關了5家門店，目前在中國隻剩下10店。自我剖析：發現在這些地區我們的品牌知名度不高，因而我們決定關閉這些地區的五家二級門店，從而加強優勢，更專注于中國業務的未來發展。
外界評價：目前全球市場調整經營中，正打造更高收益更高吸引力的商業新模式。中國市場開店策略有問題，蹉跎6年，也未打造出該有的品牌價值。
4、Bebe：北美調整中
計劃2016年内将關閉30間北美零售門店。全球300家門店，正攻入亞太市場。
自我剖析：北美市場艱難環境和競争加劇，關店的同時稱将會迎來在北美和國際市場的批發業務擴張機會。
外界評價：曾經是美國新女性品牌的代表，但目前顯諸多問題。也找來代理剛進中國。
5、BLUEINC：關店加劇
BLUEINC将在2016年在英國關60至65店，占其英國233間總門店的25%。
自我剖析：Bebe鑒于北美市場艱難環境和競争加劇，以及産品設計的陳舊，該公司将無以為繼，宣布關店策略。
外界評價：曾經在英國火過的男裝品牌，但目前競争力不足，正逐步失去其優勢及影響力。
6、kitson：全面退出中
曾是全美潮流精品店TOP5，如今關閉了美國剩餘的17家門店，網店也已停業，宣告正式破産。
這個洛杉矶傳奇零售商以經常有名人和電影明星出沒、店内所舉辦的各種怪誕的活動和出售BrianLichtenberg設計的産品而為人所熟知。
自我剖析：為了使這個消費者喜愛和尊重的經典品牌以延續下去，公司正在和各方讨論争取達成有利于維護該品牌發展的交易中。
外界評價：面對市場變化滞緩、合夥人内鬥是主因。
賣場篇
1、沃爾瑪：美國洗牌
2016年初沃爾瑪宣布全球關269店，而在中國2016已關10店，關的都是三四線城市的店。
自我剖析：過去幾十年的全球快速發展中，過于密集的布局和過多的門店數量等拖累了沃爾瑪的業績。但中國的二、三線城市的戰略布局将駛入快車道。
外界評價：沃爾瑪此次計劃關閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英裡。中國則發力自營的社區MALL，計劃2年内增設約115家門店。
2、樂購：大衰退中
2015年在英國關閉43家店，包括規模較小的Express與Metro門店。中國則把目前在内地經營的135家門店賣給了華潤，并全改為“華潤萬家”，在華原門店正大清洗中。
自我剖析：對市場判斷失誤，沒能跟上市場變化形勢。外界評價：綜合競争力不佳，更多本土優勢的賣場崛起擠占生存空間，海外市場中國、美國、日本相繼失敗。
3、家樂福：風口已過
2015年家樂福在華關店數量超過15家，2016在中國已關3店，目前綜合影響力大不如前。
自我剖析：将重點布局便利店，并發電商業務，正全國打造六個現代配送中心。
外界評價：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發、華潤、永輝等逆襲。
餐飲篇
1、麥當勞：重新來過
2015年麥當勞的全球關店數在700家，2016年在中國則要關80家。麥當勞中國目前近2300家門店。
自我剖析：抓核心客戶，進行重新裝修，以加快餐點的制作。通過更多強調食品的質量來強化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當勞體驗之間的情感聯系。
外界評價：在調整的同時，确實正逐步建立新的優勢。調整期的優化淨收益的動蕩不可避免。
2、湘鄂情：高端餐飲
失勢典型曾是高端湘菜館且已上市的新星，創始人跑路，最多時全國40家店，2013年起陸續關門、轉讓、法院抵押清算。
自我剖析：2012年以來，在“八項規定”、限制“三公”消費等政策出台下，原先依附于政務消費的高端餐飲業迅速進入寒冬，消費群體大量流失，企業利潤直線下滑，高端餐飲全行業面臨洗牌。
外界評價：未看清形式，變化不及時，創始人缺乏韌性及手腕，轉型的幾樣新業務也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經典案例。
3、TeavenaTeaBars：選錯了試驗地
2016年初，星巴克宣布關閉4家旗下茶飲店TeavenaTeaBars，隻保留西雅圖的一家“作試驗點”。洛杉矶比弗利山莊附近的TeavanaTeaBar将在4月份關店。
自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和Teavana的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲産品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足迹。
外界評價：TeavanaTeaBar到現在才27個月，他們就決定關閉5家茶飲店中的4家。這基本上等于宣告TeavanaTeaBars賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是中國。就在去年7月，星巴克也“抛棄”了旗下的面包店LaBoulange。
4、咖啡陪你：糊塗賬
中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰星巴克。如今諸多城市近50%店已停業，加盟商聯合開啟維權之路。
自我剖析：咖啡陪你”的擴張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴張速度；管理的問題也很要命；品牌認同感不夠強；需求不足。
外界評價：星巴克逆襲轉身，競争加劇。擴張過快，未有打造雙赢的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌大受打擊，面臨大危機。
本土服裝篇
1、美特斯邦威：繼續下滑
巨虧超4億，兩年内關店超千家。
自我剖析：激進開店以及模糊品牌定位，耗費5000萬元冠名互聯網綜藝節目《奇葩說》，“有範”App未達預期。
外界評價：曾是中國本土零售逆襲代表，如今則全面下滑，有全球快時尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，也有自身轉型緩慢不抓消費者痛點，導緻的品牌影響力大幅下降。目前最大的問題是失聯。
2、波司登：大幅下挫
2015年關店超5000家，今年第一季度已關閉1328家。自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代不再，産業結構需要調整，發展需要轉型，驅動方式需要轉變。
外界評價：波司登連續19年在羽絨服市場上市場占有率第一，但羽絨服業務下滑，男女裝業務拓展受阻，波司登的業績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮。在轉型路上，波司登舉步維艱。
本土鞋履篇
1、百麗：形勢反轉
百麗2015年關店了400多家店。2016第一季度已關店167家。在2011年開店最為“瘋狂”的日子裡，百麗國際平均每天都會新開2~3家店鋪，如今已反轉。
自我剖析：受零售艱難大環境影響，以及線上競争。大陸市場因租金費用屬于變動費用，與銷售挂鈎因此大陸市場盈利能力受損較小，香港壓力更大。
外界評價：中國鞋業的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認可。但在互聯網日益改變人們生活方式和行為模式的大環境下，百麗仍然應變不及時，當年瘋狂開設店鋪和專櫃模式終要被清算。
2、達芙妮：大敗退中
2015年共關805家店，2016一季度關店176間，一季度财報中達芙妮核心品牌業務的同店銷售錄得6.2%的跌幅。
自我剖析：大規模關店是為了應對低迷的市場情況以及租金壓力。
外界評價：加盟店問題太多、資金鍊斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚嚣塵上。
3、李甯：巨虧的下坡路
近三年虧損31億元。2016第一季度已關店37家，整體盈利能力出現了下滑。
自我剖析：成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理層關系四大問題。
外界評價：5年前把品牌定位90後大失誤，成本控制及品牌營銷尚有問題，定價策略更是讓曾經的消費者抛棄李甯而選擇價格差不多的阿迪耐克折扣款。持續三年虧損的李甯在扭虧後似乎又要重走擴張式發展的老路，但李甯未來持續盈利能力仍有待考驗。