這些點子大多數來自城市中最聰明的餐飲大腦，并誕生于台江區臨江的一間200平米辦公室裡——福建省餐飲文化促進會。這裡，随時都能喝到上好茶水，也随時有人在幾個聰明大腦開始讨論那些商業創想之前把門關上。“供應商、服務商、餐企、零售商、法律咨詢、設計公司……你看到的是一個完整生态圈。他們在屋裡商量，門一關，外邊什麼都聽不到。”福建省餐飲文化促進會執行秘書長許安心教授說道。最終，在閩江和茶水氤氲的霧氣中，大部分默契合作協議達成了。
超過1000個連鎖餐飲品牌生長在這座擁有700萬人口的城市。他們幾乎把“開店”這件事上升到了一種藝術境界。一條街上，不同品牌的風味食物的香氣毫無征兆地飄進路人鼻子裡。路盡頭随便哪側，更多店鋪向遠處延伸。兩家主打快餐的品牌相距不到30米，看上去有一場戰鬥随時會在午飯時刻打響。而此時，兩家店的主人正坐在附近的茶館一同聊天。
長久以來，同行之間的聊天開場白是“你最近開了多少家店”。在一些人眼裡，開店太少的老闆還不算入門。一位在福州餐飲圈混迹10年的老闆開玩笑道，“一年不開上50家店出門都不好意思和别人打招呼。”
“0-10家是探路，10-100是規範，100以上才算是發展。2-4年間發展200家店的品牌蠻多的。”福建省餐飲文化促進會秘書長鄭芳說。近2萬家餐廳造就了市場健碩的胃——福州去年餐飲消費力排在全省第一。
一些火遍大江南北的飲食曾在這片土地風靡一時，随後不知去向。不過這背後的操盤手并沒有消失。操盤手們擁有最機敏的商業嗅覺，以及活絡的經商頭腦。“福建人太聰明了。曾孔池從深陷進的皮沙發裡坐起來。”一開始都為了謀生，慢慢就做大了。”曾孔池來自閩侯縣，按照他的說法，那裡盛産廚師。最早在政府招待處做廚師的他，現在是久号餐飲的董事長。他摸索出了一條“把餐廳開進園區專門做堂食”的經營思路，并大獲成功。“下一步，先把福州市開滿200家，然後省内做到1000家。”
更多人也開始把目光投向福州以外的未知領域。過去幾年，先後有100餘家品牌通過各種途徑進駐其它城市。“愛拼才會赢”，對閩商而言，餐飲是他們通往成功的一塊跳闆。
眼下，跳闆還在，有關成功的定義正被重新書寫。
擴張
或許在不久的将來，華萊士門店将突破一萬家店。對于一家主打速食及炸雞的快餐品牌而言，一萬家店意味着什麼？進入中國30年的肯德基，開店5000餘家；另一家快餐巨頭麥當勞，開店近2500家。盡管在營收和淨利潤方面尚不能與後兩者比較，但品牌創建僅10餘年的華萊士，把店鋪開到了前兩者難以觸及的區域，并且頭頂“漢堡第一股”在新三闆挂牌上市。
這被很多福州餐飲商人視為奇迹，也是除了沙縣小吃這個家喻戶曉的區域品牌以外，第二個被他們常挂在嘴邊津津樂道的名字。
借着這股東風，湧現出了不少效仿者：他們從各個品類入手，不斷調整試錯，最終都走上了迅速擴張之路。“我給這種商業模式起名叫合作連鎖。”長期觀察行業走勢的許安心解釋，“實際上是介于直營和加盟之間的一種新形式。華萊士當年探索了雛形，店長、員工、經理、督導……開通所有人入股的通道。門店獨立核算，總部強掌控。典型特征就是12個字：門店衆籌、員工合夥、直營管理。”
華萊士創始人華懷慶曾開玩笑表示，哪家門店牛肉缺斤少兩，他都能知道。這種合作連鎖在本質上更接近于直營。盡管總部參與分紅可能是最少的，但門店的控制權被牢牢握在手裡。這套模式下，重新定義了店長和員工，他們是門店營業額的直接利益方，是真正意義上的股東。他們不僅要考慮如何忠實地履行義務，還會監督并阻止那些有可能讓他們收益或受損的因素。
主打夜宵和烤魚的令狐沖，短短幾年裡開了200家店。這種奇特現象的背後，是内部大部分員工參與入股的結果。在這工作多年的總經理是一位身材嬌小的女士，她領着與其職位不符的薪水并樂在其中。原因是她參與了衆多門店的衆籌，每年的分紅額度足以令她媲美老闆。“把基本工資再調低一點我也不介意。”她告訴《中國連鎖》記者。
令狐沖内部還有一家傳媒公司——最早由部門衍化而來。它同樣由這個部門的員工入股成立，每晚的駐唱活動構成了這家公司的營收來源。在令狐沖數量龐大的門店數裡，任何一位駐唱歌手都能獲得可觀薪水。
淳百味創始人張萬和把這套模式發揮到了另一種極緻，他在除去門店以外的幾類環節同樣采用了合夥人機制，目的是推動内部市場化。以公司财務來說，他們能入股财務部門，并主動接下更多門店的财務核算工作以确保自己獲得不菲收入。售後的維修部過去是一個懶洋洋的部門，多數情況下，他們的主要任務就是去門店裡維修報損設備。然而更多情況下，這些人樂于在辦公室閑聊并領取固定工資。張萬和的合夥人機制無情打擊了這些人的美夢，他們不得不主動出擊，并以最快速度前往門店争取一次性修好設備——如果不這麼做，他們将拿不到理想的報酬和分紅。
還有很多因素在降低門店複制難度的同時提高了它的生存能力：門店小型化，大多面積100平米上下浮動；精簡菜單并打造爆款，這裡普遍遵循一種30:7:1的法則，即：30種SKU、7種暢銷、1種爆款；标準化，福州餐飲人能将任意菜式包裝成多種标準化食材組合而成的産品，包括佛跳牆；超高的性價比，一家叫周麻婆的川菜館，長期經營着一道售價僅2元的招牌菜——麻婆豆腐。類似的例子還有很多。
作為福州經營最成功的大排檔，王莊阿咪影響了一代人的生活習性，也成為消費者心目中兼具市井氣息與青春回憶的符号，王莊阿咪單店營業收入創福建同行記錄，但老闆鄭健林更多考慮的是如何完善公司運營體系，如何連鎖化發展生态圈
每年有3000多名來自全國各地的餐飲企業主踏上這遍土地。他們鑽進大街小巷的店鋪，拿着放大鏡觀察每一個細節，記錄着這裡發生的變化。很快，他們發現一些遍地開花的品牌隻誕生了一年，去年考察期間根本沒聽過這些名字。但一年的光景，這些新生品牌的發展速度就遠遠超過了自己過去幾年的努力。不得不說，這種對比令他們沮喪。
如果福州餐飲人也有這種焦慮感，那一定早就被逼瘋了。事實上，他們一點都不擔心這個問題。福州擁有傲視全國的餐飲産業鍊。食材、餐飲設備、服務商供應鍊十分發達，餐飲産業鍊之間合作十分默契，甚至相互參股。“餐飲店隻需要專注兩件事就可以：一件是服務客人，一件是管理員工。其它的不用操心。”一位餐飲老闆告訴《中國連鎖》記者。
徐正遠也同意這種觀點，他供職于廈門璞真食品有限公司——一家從事調味料研發生産的供應商。在位于廈門島外的工廠裡，他帶着一名員工向記者展示他們的拿手絕活。幾分鐘不到的時間，這位員工先後用幾種不同包裝袋封裝的調料及食材，或烹制、或煎炒出了幾道菜式。然而真相是，眼前的“大廚”隻是一位研發。但通過簡單的操作，同樣能制作出專業級食物。“我們能幫餐飲企業做到去廚師化，提升效率。”徐正遠進一步解釋，“最早廚師對我們有看法，認為在搶他們飯碗。實際不是這樣，廚師完全可以做更高級的工作，比如品控、研發之類的。”
璞真在福州擁有超過40家品牌的客戶，在全國這個數字超過了100，并且每年都在增長。面對這種動力，徐正遠和公司管理層越來越堅定一個想法，那就是必須快客戶半步甚至一步。“我們同時服務這麼多客戶，實際上我們對哪些市場流行哪種風味更清楚，也看得更長遠。我們不能等着客戶提出要求才去滿足，應該創造需求來引導客戶，減輕他們前端的經營壓力。”
試圖引導市場的不隻有璞真一家，這項任務被福州産業鍊上的各個供應商共同承包了，包括服裝設計與空間設計商。羅瑪哈斯曼的創始人朱炳亮從事餐飲服裝訂制已經将近20年。“在福州幾乎沒有我不知道的餐飲品牌，說我是服裝界最懂餐飲、餐飲界最懂服裝的人也不為過。”朱炳亮坐在辦公室的椅子上說道。在福州，絕大多數餐飲連鎖店的工服都出自他手。最早這些服飾基本都千人一面，随着時間的推移，老闆們開始追求個性化，他們喜歡在衣服上增添各種漂亮元素。“現在我會告訴他們，這種衣服也過時了。一線品牌都在打造簡約的風格。”朱炳亮要求手下的設計師時刻關注國際上的審美趨勢。同時，他也命令市場部門不停地去“掃街”。“我們必須時刻了解到客戶的最新需求，哪條街出現了新品牌也必須記錄下來。”
這種與客戶需求結合的審美曾讓李川道猶豫了一陣。他是一名穿着考究的空間設計師，同時也是東稻設計的總設計師。他和他的團隊在一間由各種敏捷又不失莊嚴的線條構成的空間裡辦公，充滿藝術氣息。他自信的創造能力讓他獲得無數殊榮，曾經他的客戶都是星級酒店和私人莊園。但現在他的目标隻有一個，就是幫餐飲老闆搭建出能提升品牌附加值的門店。“單純追求美感那是藝術家，現在我的第一身份是商人。”李川道的強處在于刻畫用戶畫像。他會研究每一個客戶的品牌定位、産品屬性，然後倒推出潛在消費群體，進而營造出一種适合這類群體的用餐氛圍。
菜團團CEO王海泉則是國内最早一批意識到用互聯網改造餐飲供應鍊效率的人。菜團團設計了一套鍊接供應鍊上遊和餐飲企業的系統，在這套系統裡，上遊将根據前端的需求提供精準的供貨，這在極大程度上避免了信息不對稱造成的浪費。現在王海泉又把以銀行為代表的金融機構拉進了這套系統。“過去那種帶有賬期的結算方式很不健康。我們提供的閉環是：銀行授信餐飲企業，讓他們進行定向采購，之後供應商送貨，銀行先付錢，最後餐飲企業再還。”
東稻設計辦公室内景
東稻設計創始人李川道他對福州的情感勝過故鄉四川
創意面點生産企業陳紀樂肴居食品有限公司除了滿足自家餐飲連鎖品牌“肚子裡有料”需求，還積極向其他餐飲企業供貨，融合發展
“牛排第一股”——福建省聚元食品股份有限公司，對華萊士體系的搭建起到強有力的支撐作用。聚元食品是“中央廚房”式生産西餐冷凍食品的企業，為華萊士提供牛肉、雞塊等食品原材料，同時也為其他餐飲企業提供食材的配套服務，客戶來自全國各地
反省
如果把成功的定義标注為财富，那在全國成功投資20多家餐飲品牌的張建海顯然已經成功了。他經營着多種生意，積累了不俗的物質财富。但最近一年，張建海時常感到焦慮。
不知從何時開始，張建海有了更高追求。他熱切地希望把跟随自己20多年的“破店”打造成一家全國知名的餐飲品牌。2008年之後，福州餐飲的各種配套設施蓬勃發展，行業内開始流傳出一些開店數量的神話。他卻固執地認為，餐飲業不能走得太快。至今為止，他的“破店”在福州僅有16家店。
那些在各個角落的冒出來的店鋪數量讓他憂心忡忡。“發展那麼快，人才怎麼跟得上？”在過去，張建海對人才的理解是：高學曆、高素質。現在，他對人才的理解是：對從事行業具備高度敬畏感和責任心的人。在他看來，這個浮躁年代下人們對于金錢的追求超過以往任何時刻，因此人才篩選正越來越難。
久号餐飲的曾孔池年輕時就是張建海擔心的“浮躁的年輕人”。那個時候，他最想做的是建一棟大酒店，樓上辦公，中間有各類娛樂設施，樓下是餐飲。“那才是有身份人享受的生活。每次路過這樣的地方都會提醒自己将來也一定要建一棟這樣的樓。”
“覺得快餐太小，是窮屌絲吃的，想做這個高大上的。覺得從屌絲逆襲完，應該往這種上檔次的發展。”2009年，曾孔池真的投資了這樣一座酒店。“結果營業剛過半年，碰上了政府拆遷。拿到通知那天，信心全沒了。”他回憶。
曾孔池在2015年還遭遇了另外一次酒樓危機。不過這次沒有賠錢，但是不愠不火的營收讓他心灰意冷。辭去董事長職務後，他重操舊業。現在他聲稱自己徹底愛上了這個行業。他的辦公室裡塞滿了和曾國藩有關的書籍，員工的辦公區域也貼着曾國藩的家訓。“這麼多年起伏，到最後還是快餐連鎖，不僅給我創造财富，還真正教會我做人道理。我希望把這件事當成事業來做，其餘的随它們去吧。”
類似的反思也發生在令狐沖創始人鄭錦清身上，這是一位精力旺盛、天性樂觀的80後，他敢在公司年會上光着膀子大跳草裙舞。許安心第一次見到這種陣勢吓了一跳。“這哪是一個有200家門店的老闆幹的事？”令狐沖每年中旬會在福州召開一次烤魚大會，吸引各地的投資商前來參觀，今年這個活動不見了。“我要慢下來，反思自己。現在内部開會，我隻自我批評。”鄭錦清說道。
“閩商最大的問題是太聰明了。”當地西餐品牌薩貝爾的擁有者林铮感慨道，他自己也是福建人。“凡事都有雙面性。餐飲越做越快，從長遠來看，我認為弊大于利。這裡面欠缺一種匠人精神。”
出生在四川的李川道，對福州的感情要比四川深。盡管如此，他也不得承認在他接手的一些項目裡，确實存在不合理之處，而這些不合理往往代表了一種現象的蔓延。在這一點，他和林铮持相同觀點。“這是一個大圈子，不是一兩個企業家就能扭轉的。
現在最讓張建海開心的是，他的兒子會在學校裡驕傲地宣布“我爸爸是開‘破店’的”。他問過兒子，“破店”是什麼意思？兒子告訴他，破應該是“破局”、“新生”的意思，同學們都覺得這很酷。說到這，張建海就樂了。過去他希望把閩商骨子裡最傳統寶貴的精神傳承給“破店”。現在他更希望“破”代表着打破外界對福州餐飲的固有偏見。
“這是一場重生。”他說。
破店創始人張建海
不拘于過去的成功，善于反省，讓福州餐飲人走得更遠