連鎖模式始于大洋彼岸的美國，1860年代從第一家連鎖企業A&P茶葉公司誕生至今連鎖業态已經走了150多年，1980年代以皮爾.卡丹（1984年開店）和肯德基（1987年開店）為代表的洋品牌把該模式引入中國市場，經過30多年的發展，中國的連鎖經營業态從衣食住行到吃喝玩樂，從上海南京路豪華商店到3000多個縣甚至鄉鎮的超市，幾乎到了無店不連鎖的狀态。而且，在投資渠道變得越來越窄、投資收益率持續下降的背景下，實體門店憑借其投資收益率和投資回收期的相對可觀和可視性強的特點，成為創業和投資者追逐的不錯選擇。
對于現有的連鎖企業和從業者來說，這是最壞的時代，也是最好的時代。環境對連鎖企業來說愈發具有挑戰性，電商的沖擊、租金上漲的壓力、用人成本上升、稅收的成本、消費者的忠誠度降低，貌似每個壓力都是不能承受之重。
但換個角度看，找準賽道，借助購物中心與電子商務等新渠道的風口，借助新的營銷和媒介，品牌的推廣和與消費者的信息和互動更加對稱，很多企業在用比5年前更高的速度在成長。很多品牌單單一個萬達的渠道就占了80%，誕生于電商的互聯網零食品牌三隻松鼠更是一個典型代表，而孩子王與合生元利用其完善會員管理系統與消費者形成良性互動和高黏性，在激烈的母嬰行業競争中脫穎而出，這樣的案例比比皆是。
兩極分化冰火兩重天
2016年不同于往年，兩極分化現象尤為明顯。有兩個原因，其一，持續2年之久的瘋狂投資潮熱情逐漸褪去，“toVC”模式和“燒錢”模式的企業後續資金鍊斷裂，不理性的、商業邏輯不成立的創業企業在理性的環境下問題開始顯現直至失敗；其二，過度追求互聯網營銷、O2O等外在形式和手段，生意本身的門店運營能力，供應鍊水平都沒有跟上，即便是好的創新模式也最終變成了紙上談兵，結局可想而知。一個有趣的現象是，一些經常出現在講台上“傳道授業解惑”的“老師”陸續以失敗而淡出公衆視線，而很多低調務實、基本功好的“學生”反而做得風生水起。
抛開前面談的現象級企業，老一代的連鎖企業競争格局也正在被打破，冰火兩重天的現象亦很明顯。連鎖業态整體增速雖在放緩，但規模依然在持續變大，但是蛋糕的份額在發生明顯變化，一邊是大家耳熟能詳的老牌連鎖企業頹勢顯現，一邊是新生代連鎖品牌的高歌猛進。
2016年4月，随着徐翔案浮出水面，美特斯邦威這家公司和這隻股票被股民熟知，美邦作為曾經的中國休閑裝第一品牌成為許多80後學生時代的記憶，時至今日，市值跌至100多億，不足其頂峰時期的1/3，且出現了大面積關店的情況。而其老競争對手森馬一躍成為細分行業第一，坐擁近300億市值。
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美邦作為曾經的中國休閑裝第一品牌成為許多80後學生時代的記憶，時至今日，市值跌至100多億，不足其頂峰時期的1/3，且出現了大面積關店的情況。
回過頭來看，美邦陷入目前困境的原因大抵有三個：其一是激進的電商策略拖累了主業，最終被迫剝離上市公司獨立運作；其二是大手筆投入的新品牌ME&CITY失利；其三是其童裝業務發展不達預期，整個公司在休閑裝被蠶食滲透的背景下，仍然要靠主品牌美特斯邦威來扛大旗，所謂孤木難撐。
反觀其競争對手森馬做對了兩件核心的事，一方面用穩健的跟随策略，另一方面在正确的時間基礎推出巴拉巴拉童裝子品牌，複制森馬的成功路徑，目前巴拉巴拉成為公司最大的增長貢獻業務。另外，新生代勢力三福百貨，憑借其高性價比和品類齊全的一站式購物渠道，加上其買手模式，從美邦森馬等品牌搶走了一部分消費者，快速崛起，成為不可忽視的競争對手，要知道，在5年前三福百貨還是個服裝百貨渠道，而非品牌商。
而另外一股勢力卡門男裝從門店形象，産品設計和連鎖模式上做了升級，都勢必對傳統品牌進行沖擊，蛋糕的重新瓜分也是不可阻擋的趨勢。所以，再反問自己一句，服裝行業真的是進入寒冬了嗎？一部分人的寒冬正是另外一部分人的春天。
除了美特斯邦威之外，老牌鞋企百麗和達芙妮同樣遭遇滑鐵盧，市值跌至1/4。此外，大明湖畔的千百度有誰還記得？通過直營、高性價比和購物中心渠道崛起的熱風，廉價定位、開在三四線城市、一雙鞋賣79元卻找Angelababy代言的大東鞋業正在成為明星企業，向上蠶食傳統鞋企，向下取代夫妻老婆店。
2016年，體育用品行業也正在複蘇，但曾經的阿迪達斯和李甯卻抵擋不住UnderArmour為代表的新勢力的攻勢，更不用說迪卡侬和intersports這些體育用品零售商。
也許陷入困境的彙源還在為當年因為政策原因無法賣給可口可樂而郁郁寡歡，也許康師傅和統一在納悶“憑什麼3塊錢一瓶的果汁怎麼就沒有20元的鮮榨果汁賣得好？”開心麗果、零度果坊和斐素這些新貴卻正在崛起。
也許味千拉面還在陷入業績無法增長的苦惱，一個從手機行業跨界到餐飲行業的“門外漢”李學林正在豪言他創立的和府撈面要在2023年開1000家門店，當你去他的店裡吃幾次飯，可能會覺得，他确實不是在喊口号。
2016年，曾經的行業老大深陷困境，外來和尚的經也越來越不好念了，蛋糕變大後的份額正在被重新分配，各行各業的中國本土連鎖消費新貴發展機會已經或正在到來。
1000家
一個從手機行業跨界到餐飲行業的“門外漢”李學林正在豪言他創立的和府撈面要在2023年開1000家門店。
三大創新模式有你嗎？
要回答這個問題，首先搞清楚什麼是連鎖模式。連鎖模式分為兩個層面，一為業務經營模式，二為門店經營模式。
業務經營模式即為企業的角色定位，傳統意義上可以分為制造商、品牌商、批發商、零售商，也是連鎖産業鍊上的幾個環節。
而門店經營模式就更容易理解了，根據總部對門店管控程度，分為四種模式：直營模式、托管加盟、委托經營、松散的特許經營。
我們要說的是新的三大連鎖模式：自有商品品牌零售商模式（SPA）、自有商品渠道零售商模式（SPR）、類SPA模式（F-SPA）。這三種模式不是
簡單的業務模式或者門店模式，而是兩者的結合演變疊代而來的創新模式，而這些創新模式的連鎖企業正是當今所在市場的領導者。
SPA模式大家都較為熟知，SPA的全稱是自有品牌專業零售商(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel)。該模式源自于美國服裝品牌GAP在1986年為定義公司的經營體制而首次提出，是一種從商品企劃到生産制造，再到終端零售的全産業鍊整合的運作模式。該模式随後由于GAP的大獲成功而備受推崇。現在ZARA、UNIQLO等衆多品牌均為該模式，這種模式已經非常成熟，并被證明非常行之有效，既能通過商品企劃對商品進行統一控制，也能通過終端門店運營直接接觸消費者，SPA模式下可以通過更低的毛利，更具性價比的産品讓利給消費者，且保持跟品牌批發模式下同樣水平的淨利率，從零售效率的角度要優于單純的品牌商和零售商。
第二種新的連鎖模式，叫做自有商品渠道零售商模式（SPR），是我們在SPA的基礎上總結的另外一種模式，這是一種較為新型的連鎖模式，SPR的全稱為SpecialityPrivatelabelretailer，其本身即為零售商，通過自有品牌的戰略提升，演變為一個品牌商，其品牌可以在其他渠道銷售，比如7&I、ALDI、瑪莎百貨、西武百貨（MUJI）即為典型代表。以渠道切入品牌，提升上遊供應鍊效率，提供更具性價比的商品，實現消費者的利益最大化。小米商城是典型的SPR模式，通過商城直接銷售小米品牌和非小米品牌商品給消費者。小米自有品牌商品通過批發模式賣到KA和傳統渠道，小米則為品牌商。
7-11也是非常典型的SPR模式，7-11便利店本身是一個零售商，但它有大量的自有品牌，這些自有品牌商品，有商品企劃，有獨立的電視廣告推廣營銷，且通過批發模式賣到其他渠道7-11兼備了品牌商的定位。7-11著名的“單品管理”、“拉動式供應鍊”和“強大的信息數據經營”，都是在商業本質做實做到位之後，繼而自然演變過渡出現在這種新的連鎖模式創新，而并非是先做模式創新再形成期商業經營的本質。
鈴木敏文在《零售聖經》裡，用樸實的語言把“商品齊全、鮮度管理、清潔維護和親切服務”作為
經營7-11的四個基本原則，而這四個方面恰恰覆蓋到商品企劃、訂貨、供應鍊反應速度、運營和顧客服務這幾個零售核心的環節，以小見大，以細節定成敗。
世界上最偉大的連鎖模式創新在中國，那就是第三種模式F-SPA。F-SPA的全稱即為FranchisingSpecialityRetailerofPrivateLabelApparel。這一模式的鼻祖是中國商務休閑男裝第一品牌海瀾之家，發揚光大者是名創優品。
F-SPA模式的企業的業務鍊條中雖然增加了加盟商這一環，但加盟商的加入絲毫沒有影響其對人貨場的管理以及對品牌、供應鍊和商品開發的掌控，反過來又充分發揮加盟商在當地的資源優勢，調動業務經營之外的積極性和參與感，實現了“1+1>2”的效果。
消費升級帶來新機會
消費升級在這兩年被公衆所提起，是支撐起升級的土壤有了，随着收入提升，口袋裡越來越有錢，一方面，5億中低收入群體從不知名的地攤貨開始選擇品牌和背後的放心；另一方面，1億多的新中産階層的崛起，互聯網和出境遊的興起，中國人眼界逐漸寬闊，品味逐步提升，願意為品質、品牌、設計等買單。不管是又好又便宜的高性價比連鎖品牌還是設計師品牌都是廣義的消費升級。
第一個明顯的趨勢是消費者從“面子”消費往“裡子”消費過渡明顯，從前有住别墅用300元床上用品的，有開豪車吃鹹菜的現象。現在，消費者對品牌的認可不再是隻在意logo的識别，認可的是品牌背後的品質保證，所以外顯的大logo在弱化，外人看不到的居家用品購買頻次和購買金額在提升。
第二個明顯趨勢是消費者的消費類别正在從“物質消費”往“精神消費”過渡，這個趨勢跟日美等成熟市場消費者有同樣的變化曲線，隻是發生的時間點不同。2004年日本内閣府的國民生活調查顯示，精神與物質追求呈剪刀型增長；總務省家庭收支年報顯示，家庭的食品、家居、娛樂和交通費用明顯下降，而教育、醫療、保險和旅遊支出在穩步增長。
第三個趨勢是消費者的生活方式發生了大變化，随之帶來的品類消費的場景擴大機會。鴨脖是一個典型的品類，從過去佐餐的消費場景變為休閑食品、旅行食品，各地機場和火車站看到越來越多的周黑鴨，一個賣鴨脖的門店年銷售額24億。最早的中國人坐火車旅行時，消費集中在方便面品類，而随着更快的高鐵逐步取代綠皮車，人們路途時間變短，變為選擇更加美味和便攜的鴨脖作為旅途休閑食品。AC尼爾森市占分析數據顯示，2014年中國方便面市場銷售量同比下滑7%，延續了方便面連續4年下跌的态勢，也進一步印證了以上分析。
何為好的連鎖企業？
對消費連鎖業态來說，應該拒絕中庸主義，要麼追求極緻性價比，要麼追求高品質，從設計和差異化去下功夫。所以聚焦和做減法是非常重要的思維，找準目标消費者的真實訴求，而不必讨好所有的消費者。前段時間朋友圈盛傳一則笑話：在美國有本書，名叫《Howtochangeyourwifein30days》，一個星期之內售出200萬本。直到作者發現，書名拼寫錯誤，正确的應該是《Howtochangeyourlifein30days》。改正後整整一個星期，隻賣了3本。如果你的消費群體為男性群體，可能這本正确印刷的書籍就是個失敗的産品。
2016年極具話題性的名創優品案例，再次印證了“模式創新能夠成功的前提是内功修煉和公司經營實力的具備”。
外界對名創優品和創始人葉國富的報道已有太多，褒貶不一。很多人都有一些納悶的地方，對名創優品來說，模式不是新的，商品也并非是原創的，團隊還以哎呀呀團隊為主，掌門人依然是哎呀呀創始人葉國富，但為什麼能在短短的3年時間将門店規模拓展到1500家之多？除了增長速度，門店生意也比哎呀呀表現更為優秀。
首先是對優秀企業的模仿和學習，從國外到國内，從電子産品到連鎖企業，這麼做的舉不勝舉。大家對中國連鎖企業做這類事情不必過于苛責或者妄自菲薄，如何在學習模仿的基礎上做優化和創新，才是值得追問和深究的。
從1887年英國出台羞辱性的法案對以“模仿”和“廉價”著稱的“德國制造”進行原産地标識，經過100多年的發展，“德國制造”搖身一變成為全球工匠精神和最高品質的代言詞。當今世界最大的汽車行業豐田汽車在1950年代戰後時期是模仿美國福特汽車起步的，賺取全球智能手機90%利潤的蘋果公司最早的産品多次“緻敬”索尼，而亞洲最大的零售企業7-11著稱于世的“精益零售”思想又是學習了本國企業豐田的“精益制造”，再到連鎖的各行各業，模仿學習的成功案例就更多了。
問題的核心在于模仿學習中形成自己的差異化與競争壁壘，而不是單單停留在模仿這個表面。
除了飽受争議的VI、陳列、包裝的争議之外，名創優品的商業模式源自于日本大創，托管加盟模式是學習海瀾之家，這是不可否認的事實。但是為什麼國内這麼多模仿ZARA的企業，模仿優衣庫的企業都以失敗告終，唯獨名創優品的模仿能取得如此大的成功？名創優品到底做對了哪些事？
2014年上半年，名創優品剛起步，并未完全進入大衆的視野，筆者接觸創始人葉國富并了解這家企業，至今2年多的時間，有了一個相對較為完整的觀察。名創優品的成功大抵可以總結為幾個方面：
1、外部的宏觀環境具備，在正确的時間點做了對的事情。首先是高加價率、高毛利為基礎的百貨服飾行業的下行給名創優品提供了渠道替代的機遇，其次是上文提到的消費者。
2、葉國富創立哎呀呀，積累了充裕的資金實力，一方面借助了哎呀呀的人才、商品開發、供應鍊的固有優勢，另一方面，通過高舉高打的方式建立體系和壁壘，快速搶占賽道第一，不給其他競争對手留追趕的機會。
3、托管加盟模式被反複驗證多年行之有效，可以通過加盟商的資源和資金，快速開店卡位，解決了連鎖發展的最大障礙——資金。
4、在大創的模式基礎上，在産品上做減法，優化商品結構，提高門店形象和顧客體驗，通過類似互聯網的快速試錯機制，快速形成其品類組合。
所以，即便是在各種争議和罵聲中，名創優品已經完成了國内的初步布局和卡位，并開始全面的海外擴張和國際化布局，并且把門店開到其“老師”大創的家門口日本。2014年筆者去日本市場走訪名創優品門店時，其在日本東京池袋開的門店僅僅是一家15平方米的非核心商業區小店，位置偏，品類單一，商品價格為均一價100日元，門可羅雀，基本屬于非常初級的狀态。兩年之後的2016年，筆者再次在東京原宿看到名創優品門店時，已經大變樣，價格從100-500日元之間，門店形象、品質和設計感都要比日本現存的大部分百元店要好，客流量也不錯，而這一價位比傳統百元店更加适合日本消費者。
不過，在名創優品快速發展的過程中，仍然要經受很多考驗。讓加盟商賺錢不難，難的是持續讓加盟商賺錢，而對于其分成模式為基礎的托管加盟模式，更是核心所在。一方面考驗的是優質門店的可獲取性和門店的合理性，另一方面考驗的是人員流失情況下的體系建設，要保證及時補充新鮮血液，要保證其穩定的服務水平和運營能力。
連鎖業态年複一年，日複一日，持續進行疊代和變化，但變的是品類、渠道與營銷手段，不變的是人貨場的精細化管理、供應鍊和顧客服務等生意的本質。創新和變化都是具有高度的不确定性，但非常值得連鎖企業去嘗試，我們把創新與變化比喻成“0”，而商業的本質才是這些“0”前面的“1”，隻有做好連鎖生意所具備的基礎工作，把合适的商品在合适的場所以合适的形式賣給合适的人，管好人貨場，搭建好體系和供應鍊，做到單店盈利，再談後面的創新才有意義，正所謂“君子務本，本立而道生”。
1500家
商品也并非是原創的，團隊還以哎呀呀團隊為主，掌門人依然是哎呀呀創始人葉國富，但為什麼能在短短的3年時間将門店規模拓展到1500家之多？
（本文作者為開店幫創始人兼總經理）