黃耕曾公開判斷說“餐飲業已進入飽和甚至過剩階段，必将迎來大洗牌”。在市場不明朗、不穩定的情況下，他認為降低風險才是當務之急。黃記煌的做法是，與合作夥伴共同成立一家合夥餐廳，黃記煌用品牌入股，而店面由合作夥伴負責經營。
黃記煌三汁焖鍋這一品牌在2012年逐漸走進大衆視野，但事實上，其創始人黃耕的創業早在2004年就已經開始了。
從企業初創到連鎖化經營，再到互聯網時代老牌餐飲業的升級和疊代，黃記煌的發家史幾乎跨越了餐飲行業最動蕩的十年。
在記者看來，黃記煌算是一家“穩紮穩打”型的餐飲企業。
梳理其發展曆程可以發現：黃記煌在不同發展階段，采取了不同的經營策略，而且有着清晰、個性化的發展節奏。
尤其是，黃記煌在做大做強的過程中，它對品牌、資本、規模的權衡和策略的創新也獨樹一幟，更加值得餐飲業同行讨論和分析。
主動放慢發展速度，但依然面臨“失控”
黃耕一直強調餐飲企業要控制發展的節奏，事實上，黃記煌在創業初期的發展速度确實很慢。在品牌創立了8年之後，黃記煌的直營門店還是停留在個位數。
黃耕強調“産品力”，早在品牌創立時，他就明确提出了黃記煌的焖鍋産品必須具備“可複制性”、“去廚師化”和“受衆廣泛”這三個基本屬性。
他認為，“可複制性”也就是标準化，是餐企連鎖經營的基礎；“去廚師化”可以規避企業人才流失對人力資源系統的損害；“受衆廣泛”的連鎖品牌才具備投資價值。
黃耕曾數次公開表示，餐飲企業這幾個要素“是資本方非常在乎的”。
基于上述的三個訴求，他與哈爾濱商業大學中式快餐研究發展中心博士後科研基地達成合作，進行黃記煌三汁焖鍋項目的研發。該項目耗時數年，直到2010年才通過了成果鑒定。
在經過2年直營門店的運營探索後，黃記煌在2012年迎來了開店的井噴期。
2012年後，黃記煌以每年近120家門店的速度規模化擴張，門店遍布全國所有一二線城市，全國地級以上城市有339座，黃記煌目前已進駐了200餘個。
截止到目前，黃記煌已擁有近600家門店。而這，似乎與黃耕一直強調的“緩稱王”思想背道而馳。
通過梳理資料，記者将黃記煌的連鎖加盟經曆總結為傳統加盟、“合約式控股加盟”和“有限合夥制”三個階段。
傳統的加盟形式，在繳納加盟費後，加盟商就可以自己開店運營，處于“散養”狀态。這種方式弱化了公司對品牌的控制力，其間不可控的風險就不需贅述了。
“合約式控股加盟”是一種“直營化”的加盟模式，在具體店面上公司占股51%，而門店占股49%。通過合約式控股黃記煌可以快速開店、增加品牌勢能，還能實現對店面的掌控。
但在這種模式中，門店是非法人的負責人制。一旦出現法律問題，公司需擔負責任，未來公司走
資本化運作時存在很大危險。因此，黃耕認為合約式控股模式“暗藏殺機”。
經研究，黃記煌最終采取了現在的“有限合夥制”，結果卻被部分業内人士指責有“地主之嫌”、“品牌控制力低下”。總之，黃記煌目前的發展節奏顯得有些失控，而且離黃耕的王道發展思想越來越遠。
走極輕資産路線，但可能暗藏品牌風險
走極輕資産路線其實可以理解為黃耕“緩稱王”思想的變種：堅持做深主業，将副業盡可能的外包給社會專業機構。其實，黃記煌該舉措的重要目的是最大程度地降低自身風險。
黃耕曾公開判斷說“餐飲業已進入飽和甚至過剩階段，必将迎來大洗牌”。在市場不明朗、不穩定的情況下，他認為降低風險才是當務之急。
首先，黃記煌的整個供應鍊系統都外包給了社會機構，他相信分工的力量并且認為，隻要公司持續做大，不論怎麼削減副業，後台都會變得很重。可能重在管理體系、供應鍊或是人力，所以能不自己做就堅決外包。
其次，從2014年底開始，黃記煌開始力推有限合夥制，現在大部分門店都在向有限合夥制轉型。
該模式是：黃記煌與合作夥伴共同成立一家合夥餐廳，黃記煌用品牌入股，而店面由合作夥伴負責經營，黃記煌方面不會插手。
黃記煌作為有限合夥人隻承擔有限責任，也就是說，一旦門店出現了問題，黃記煌不需要承擔任何責任。而且按合約規定，無論合夥人賺錢與否，黃記煌都要按門店流水的百分比收費。
注意，是流水百分比，而非利潤百分比。
這也就是黃耕在采訪中一再提及的“打造平台型公司”的想法。黃記煌就像一座商場，即使商戶生意虧損，商場也不需要和商戶一起承擔虧損。
所以結果是，黃記煌既規避了資本方的擔憂，也保證了自己旱澇保收。但事實上，這種加盟方式背後的風險并不小。
首先是品牌風險，黃記煌放棄了門店的管理權。任何一家門店的不當行為，比如用了地溝油或過期肉等，雖然黃記煌不承擔法律責任，但這勢必會對黃記煌品牌造成惡劣影響。
其次在利潤分成問題上，黃記煌把風險全部轉嫁給了合作夥伴，有福同享但有難不同當，這對合作夥伴并不公平。
這甚至可能會逼迫加盟商因急切回本而放松管理的标準，如此往複造成惡性循環，最終破壞黃記煌來之不易的品牌美譽度。
做輕資産規避風險的思路無可厚非，但是在企業品牌越來越被重視的今天，為了迎合資本市場的要求而犧牲品牌，實在是得不償失。
黃記煌欲借力資本走集團化道路
近期，黃記煌已經完成了海外資本的引入，并成功并購了香港許留山，股權變更也已經完成。這也标志着黃記煌正式踏上多品牌、集團化的發展道路。
黃耕對資本的積極态度一目了然，在黃記煌發展早期，黃耕用了近10年的時間積蓄力量，尋找發展方向、打磨産品力和商業模式，其主要訴求之一就是為了博得資本的歡心。甚至，黃記煌力推有限合夥制的初衷，也是為了迎合資本方的要求。
黃耕分析判斷，大衆餐飲市場将成為全球餐飲業的主流，未來市場份額占比還将進一步提高。他說，任何行業永遠存在二八理論。餐飲中層消費會越來越多，未來比例可能上升到1:9，“以前餐飲市場是橄榄形的，未來可能是真正的棗核形。”
這也正是黃記煌決定“往下走”的重要原因。黃耕希望黃記煌能做中餐類别的肯德基、麥當勞，而不是米其林。顯然，黃記煌的發展戰略與4年前已經大相徑庭了。
黃耕認為，當你在餐飲界還處于小學水平時，做多品牌不現實，因為管理架構、人員團隊搭建等尚不具備條件，這時候專注最重要。
而當你有了足夠的人力、物力、财力，可以支撐多品牌發展，走集團化模式就是必然選擇。
如果不是資本的加持，黃記煌收購香港甜品品牌許留山、謀求全面升級的戰略執行起來也不會這麼容易。資本甚至還促使黃記煌大踏步加快了進軍海外的步伐，黃記煌目前在美國、加拿大、澳大利亞、新加坡、中國香港、印尼、泰國等地均開有合作分店。
接下來，黃記煌還将面臨上市、全球化擴張的新問題。
縱覽黃記煌這些年的發展舉措，其主動擁抱市場新趨勢的态度值得肯定，但在品牌控制上卻顯得不夠用力，外包供應鍊，尤其是“有限合夥制”不僅局限性明顯，甚至還有谄媚資本的嫌疑。
記者認為，“多品牌”、“集團化”是餐飲企業做大做強、分擔風險的有效手段，但黃記煌過于渴望在短期内得到資本垂青，透支來之不易的品牌無形資産的做法，并不明智。
而且，随着資本注入，企業上市必然會提上日程。上市還會帶來更多問題需要解決，黃記煌之後又将會如何應對這種變化，媒體還會繼續密切關注。
行業多樣化嘗試
面對餐飲業日新月異的變化，大型連鎖企業紛紛擁抱資本，主動上市順應新的趨勢。但是，在操作層面卻展現出了多樣化嘗試的特點。
如海底撈，通過将公司業務進行系統化分拆，先将上遊産業調料公司“頤海”推出去并成功IPO，據悉，海底撈旗下的“蜀海加工廠”也在做上市的準備。
西安飲食服務(集團)股份有限公司則相反，它依靠餐飲服務、酒店賓館、食品加工、旅遊休閑四大産業的聯動效應實現了上市夢。2016年上半年，其營業收入和股票收益均實現了不錯的漲幅。
黃記煌的上市策略則是以多品牌、集團化的路徑推進，相形之下動作頗大，且不似西安飲食有着前國有企業的背景。
整體上市，直面市場沖擊的打擊面更大、面臨的局面也将更加複雜。下一階段，黃耕和黃記煌應對新趨勢、新變化的舉措，或将成為大型餐飲品牌上市的又一典型樣本。
120家
2012年後，黃記煌以每年近120家門店的速度規模化擴張，門店遍布全國所有一二線城市，全國地級以上城市有339座，黃記煌目前已進駐了200餘個。