2014年8月29日，騰百萬（騰訊、百度、萬達）宣布在香港注冊成立萬達電商，注冊資金50億元，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。7個月後，投入重金的電商平台終于上線測試，新平台名為“飛凡網”。誠然，以萬達的商家資源、百度在搜索端的流量、騰訊在社交領域的流量，如果這三方的資源能夠集中在一起，說再造一個阿裡也絕不是笑話。
王健林對媒體表示：“融合線上線下，形成互動融合的消費模式。萬達電商一定不是賣商品的，而是賣服務的。成立萬達電商就是要研究如何把線下的廣場變成智慧的，這個才是O2O，而不是賣東西。”這被外界解讀為，萬達正在對構建電商平台展開新的探索。
表面看起來，一起都很美
萬達擁有全國最大最強的實體商業資源，騰訊、百度都是互聯網行業的一方巨擘。為了做成飛凡APP，萬達又投資控股了快錢，有了支付牌照，還投資控股了海鼎，控制了零售(便利店)系統服務商。
萬達内部人士對《中國連鎖》記者表示：“實體商業這條線對于萬達來說非常熟悉，我們目前做的其實就是整合線下各行各業的資源，将其嫁接到互聯網上。随着經濟和技術的發展，我們認為這是必然趨勢。”
的确，随着互聯網的發展與智能手機的普及，越來越多的消費者習慣使用智能手機“吃喝玩樂購”，線上線下融合已經成為了未來商業的發展方向。從外部看，一切都那麼完美，完美到無可挑剔。
之後飛凡電商又與平安集團萬裡通、京東集團、招商銀行、江蘇銀行、途牛、攜程等企業達成戰略合作，實現積分互通互換，成立“飛凡通用積分聯盟”，填補了國内購物中心通用積分聯盟渠道的空白。可以說，飛凡網就是含着金鑰匙出生的“主”，在競争激烈的商海中占盡了天時地利與人和。
資料顯示，萬達的“實體+互聯網”分為智慧生活開放平台、飛凡通、新金融、新征信、數字權益平台、全球招商平台等多個業務線，與之相對的，飛凡信息、快錢支付、網絡信貸、征信、海鼎、邁外迪、ETCP等一系列公司也被劃入網絡集團旗下。
2015年10月24日，飛凡在無錫宣布與五洲國際集團達成戰略合作，并舉行簽約儀式。2015年12月28日，萬達集團與步步高達成戰略合作，步步高旗下購物中心、超市将進入飛凡、萬達廣場，萬達院線也将與步步高進行深度合作。2016年6月8日，萬達飛凡與物美商業集團在杭州香格裡拉酒店舉行“萬達飛凡·物美集團戰略合作簽約儀式”，物美集團華東區35家物美大賣場将全面牽手萬達飛凡開放平台。
除此之外，飛凡還為購物中心搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基礎設施建設，以及停車、找店、排隊、電影等服務，增強消費者線下購物體驗。同時，還會向購物中心開放共享會員、積分、大數據，以及飛凡更多的互聯網資源，以更廣闊的互聯網發展平台，激活會員活躍度和線下消費力。
據萬達年報顯示，僅2016年飛凡就新增合作購物中心1799家，小型商家10萬家，飛凡通會員8284萬，活躍會員1.5億人。在2017年1月份的萬達公司年會上，王健林甚至激動的說，萬達要打造全球最大O2O平台，萬達未來最有價值的版塊是飛凡網，目标是在2018年實現盈利，在2020年實現百億利潤并且上市。
飛凡是“實體商業＋互聯網”場景服務運營商，以實體商業經營為基礎，結合消費者需求、整合具有價值的互聯網技術和資源。說實話，如果真能夠為實體商業的經營者、商家和消費者搭建一個全方位的互聯網開放平台，通過全新的線上線下結合的營銷方式，王健林的2020年百億目标并不誇張。
沙子堆在一起不是樓
如果單從數據來看，2016年飛凡成績無疑是喜人的。但問題在于這些數據是否有價值，畢竟沒有價值的數據毫無意義。隻要進入飛凡網合作的購物中心，連上wifi就自動變成飛凡會員，這些所謂的會員與“僵屍粉”無異，根本不可能産生任何價值。而任何無法帶來效益的商業模式，都是“流氓模式”，對顧客和商家來說也沒有任何價值。
比如很多去萬達吃飯看電影的人，都是用某團點評或者某信、某寶支付的，這就是飛凡網現在遇到的困境。其實在飛凡剛剛成立的時候馬雲就表示，這個“騰百萬”不過是三方出資來對抗阿裡巴巴的“湊攏班子”。
讓消費者安裝很簡單，一場大的活動或者促銷下來，下載量馬上就上去了，但想要讓消費者高頻的打開卻很難。如當年轟轟烈烈的上門洗車類的APP，當資本的潮水退去之後，隻剩下了一地雞毛。所以，對于一款APP來說，如果不能高頻次的打開，它就失去了意義。
但是就目前來看，飛凡更像一個單純的導購APP，這種應用除了團購之外并不成功，因為打開頻率太低。根據第三方的360手機助手顯示，美團有2.9億人在用，大衆點評有1.6億人在用，後起之秀餓了麼也有2591萬人在用，而飛凡的使用人數僅為92萬，根本不是一個檔次。
甚至還有消息人士透露，在飛凡網花光成立之初投資的50億元，啟動第二輪注資時，騰訊和百度兩方均不願意再投資，于是這兩家選擇退出，萬達自己重新注冊了一家名為“新飛凡”的公司繼續運營飛凡電商。
而據媒體報道，目前飛凡網在投資人股權變更一欄中，僅有萬達網絡金融一家公司。企業類型也從“其他有限責任公司”變更為“一人有限責任公司（自然人投資或控股的法人獨資）”，董事備案中，原董事向海龍、吳宵光、丁本錫、王貴亞、DONGWILLIAMCE四人從名單中消失。其中，向海龍是百度搜索公司總裁，吳宵光是騰訊前高管，分别是百度和騰訊的代表。
除此之外，飛凡網還出現了換帥風波。2015年6月3日萬達電商CEO董策被傳離職，而之後，CEO的職位竟然懸空了8個月，直到2016年2月，原芒果網CEO李進嶺入職。種種迹象表明，來勢洶洶的“騰百萬”沒有壓倒阿裡，堡壘的内部就已經出了問題。
其實從互聯網競争的格局來看，“騰百萬”三方之間也是競争對手。如百度推出自己的電商平台“百度MALL”，騰訊與京東也已經進行了深度合作……對于這兩家公司來說，飛凡更像是一筆投資而非為自己做電商平台。某種意義上來說，“騰百萬”的聯姻隻不過是因為阿裡巴巴勢大不得不抱團取暖的權宜之計而已。
沒有清晰的發展戰略
各有各的利益訴求，決定了對于飛凡網的發展無法形成一個統一的，清晰的戰略規劃。而甩開騰訊、百度之後的萬達雖然包裝了一個“新飛凡”出來，但萬達各個獨立的闆塊決定了，萬達的很多資源，新飛凡無法配合默契。
電商觀察員魯振旺認為；“從最開始的賣貨，到後來的O2O，再到現在的積分模式，即通過飛凡網能夠接觸到萬達的各種服務，用積分打通各個闆塊形成閉環。但沒有一次的業務是穩定的、明确的。”
在業務模式上，阿裡C2C模式、京東自營模式、唯品會和聚美的閃購模式都已成型，飛凡網從零做起需要尋找差異化模式，這無疑是困難重重。虎嗅網就指出，“它是一個低配版的大衆點評、美團、百度糯米”，并存在附近商家少、優惠券折扣低、品牌産品淩亂、熱薦文章匮乏等不足。可以說其成立至今仍未真正走上企業發展的正軌。
也許正是看到了浮冰下的危機，2017年2月13日，年薪高達800萬的飛凡網CEO李進嶺就宣布離職了。從龔義濤到董策到李進嶺，從200萬到450萬再到800萬元，萬達給飛凡網CEO開出的薪資越來越高，但卻依然無法為飛凡招來一位能夠“扶大廈之将傾，挽狂瀾于既倒”的“強人”。萬達網絡科技集團總裁曲德軍在回應萬達電商CEO頻繁離職一事時無奈地表示，萬達從未做過電商。
萬達強調執行力，以結果為導向，強調對業績目标負責。而互聯網型企業多是創意型公司，更多的是用發散思維做事，在企業管理及運作上更加的靈活随意。
據一位已離職的萬達員工向媒體透露，雖然萬達電商多次提出新的發展方向，但管理模式卻是傳統行業的思路，領導不會跟大家開會讨論，而是會告訴下屬要做什麼，怎麼做對公司最好。該員工表示，即便是飛凡的CEO，也要聽從老闆的安排，沒有太多的決策能力。通常先用PPT向領導彙報，所有事情批準後才能做。
特别是萬達電商涉及的體系、部門較多，各個部門又都是獨立運營，飛凡隻是其中一個很小的一塊，很難去撬動萬達的資源來做出一個新的模式，所以萬達電商很難一蹴而就。而職業經理人與萬達高層對電商的理解不同，出現頻繁換将的情況也就不足以為奇了。
對此，電商分析師李成東認為：“萬達網絡集團的團隊不穩定，商業模式模糊、燒錢虧損嚴重都是其目前面臨的問題。而且，萬達還沒有将自己的線下資源優勢完全利用起來。線上線下一體化後，關鍵看萬達怎麼整合全渠道的資源。”
自建平台不是說弄個App，或者簡單賣幾個商品就行了，不僅要有互聯網思維，還要投入非常多的資源。比如當年的滴滴優步大戰，現在的共享單車大戰……而且還要考慮這款APP提供的服務是不是消費者的剛需。如果不是剛需，厮殺到最後也毫無意義。
現在很多企業隻看到了互聯網電商帶來的紅利就一哄而上，卻忽視了提供的服務是不是消費者的剛需，這是所有缺乏互聯網思維的傳統零售企業在試水電商中集體面臨困境。