目前，整個中國對新能源汽車非常關注，都希望新能源汽車能夠在中國制造業轉型升級的過程中發揮更好的作用。對中國轉型升級的思考，不應僅限于新能源産業。中國是一個制造大國，一個制造大國發展制造業是它最基本的任務。中國的轉型升級可能是要從低端的制造業向高端的制造業發展，在這個過程中，期望新能源可以彎道超車。總體來說，西方國家在傳統汽車技術上是領先的，中國專家學者提出，是不是可以通過新能源彎道超車，取得發展的同時實現中國制造業的轉型升級。
我認為，整個中國制造業需要集體性的提升。比如說中國的塑料制造業，中國是塑料大國，可是中國人用密封性飯盒選擇的一定是韓國的樂扣，為什麼中國沒有制造出這樣一款飯盒呢？如果中午帶飯有湯湯水水，有沒有一款中國的飯盒裝在包裡是不漏湯的？恐怕沒有。密封飯盒的研發投入、研發力量、時間積累相比汽車産業來說應該簡單得多，可中國依然沒能制造成功。為什麼中國就不能造出一款像樣的産品，像人家一樣賣到高價呢？因此，很多人都說中國汽車落後，實際上中國最基礎的産品同樣落後。2015年中國人都去日本搶購馬桶蓋，後來知道日本的馬桶蓋是在中國浙江生産的，說明中國至少是能做出來的，可是背後很多東西中國人還是不理解，我們要真正思考的是為什麼中國做不出好的産品？
首先，一個好産品最基本的應有好質量，JD.Power品牌對汽車行業有兩個調查，一是新車質量調查，主要調查車有多少故障，二是新車使用的質量調查，約在汽車使用六個月之後開始。這兩項調查反映了新車的裝配質量以及設計質量，裝配質量就是流水線上的功能水平，流水線上是不是在好好地裝配決定着裝配的質量。而質量的核心是設計，如果沒有設計好，某個材料根本就不能承受相應強度，這個車肯定也不可能做好。因此，要想提高産品質量，企業必須做好流水線上的功能管理，沒有裝配工人踏踏實實地做産品，産品不會好。還要把設計人員管理好，如果設計人員不精心設計，産品也好不了。
但是，中國裝配隊伍是企業中的最底層，甚至有的就是民工隊伍，企業不會給予他們太多尊重，也不會給他們很高的待遇。企業會用各種流程來管理一線員工，這樣是管不出好質量的，如果員工不盡心地做，線上的功能質量好不了。而設計人員在中國企業中的地位高嗎？其實不高。在中國整個社會環境中，政府官員和公務員是最受重視的，有一些做營銷的會相對較好，但在後方埋頭工作做研發的待遇都不是很好，現在有一些廠家在做汽車研發方面提升設計人員的待遇，可是總體來說，整個社會裝配和設計這兩支隊伍的工資待遇環境都不好。社會的大環境也不好，企業家教育流水線工人或設計人員要努力工作，但他們下班回家或出去以後聽到的是某某一夜暴富的故事，身邊有人又幹了什麼掙大錢的生意了，如此他們根本就不會再把一線工人當作一份好工作了。中國現在老提“工匠精神”，但沒有一個好環境，讓工匠們有什麼動力去培育工匠精神？大環境的弊端當前無法改變，目前唯一能做好的就是企業家把自己的小環境做好，華為的任正非為什麼能做得好呢？是因為他把這兩個隊伍都管理得很好，華為的一線工人和研發團隊都非常好，待遇也非常好，企業自然而然就發展起來了。日本企業也是這樣，日本企業的管理人員重要性不大，老闆會讓管理人員去生産線上看，看看有什麼問題，管理的作用就是這麼簡單。一個企業産品要想有好的質量，真正重要的是要在企業中間形成一個對這兩支隊伍負責的小環境，隻有他們好，企業産品才有好的質量，企業才可以在産業轉型升級中發揮重要作用。
其次，中國制造如果要真正地轉型，思路就要轉，思考如何把産品賣高價。中國改革開放30年，走得都是低價競争路線，中國産品的性價比最優，保證在能使用的前提下賣最低的價格。韓國出一個樂扣賣100元，中國浙江的塑料飯盒僅10塊錢，中國的蛋糕論斤賣，韓國的巧克力派一個就是好幾塊錢。中國應該怎麼把産品價格賣得高一些呢？惟有賣高價才能解決當前存在的三個問題。一是解決産品研發問題，總是低價競争哪有錢來研發呢？沒錢投入隻好到處抄人家的東西，反正也沒有知識産權保護，抄過來不用付研發費用，或者直接挖人。二是解決人工成本問題，中國在發展，民工的隊伍也要發展，要想讓他們做得好，待遇也要提高，提高人工成本也需要産品提高售價。三是要打造品牌，低價售賣利潤剩不了多少，拿什麼打造品牌呢？因此，核心思路要抓住從低價競争轉成優質、優價競争，這個門檻邁起來費勁，要轉過來掙人家的錢非常不容易，況且已習慣于低價，要變成高價需要企業老闆們徹底改變思路，去琢磨讓消費者了解為什麼願意掏錢來買這個高價産品。
最後，形成具有中國特色的制造業管理模式。好的質量和産品才可以慢慢打造品牌，品牌做好了才能賣出高價，此時就說明形成了具有中國特色的管理模式。說到中國特色的管理模式，現在的管理學家沒有人敢提，因為他們自己都不明白什麼叫打造管理模式，不是這些專家不行，主要是他們還沒有開始研究。中國要努力打造企業的小環境，通過企業環境形成企業文化，把裝配與設計這兩支隊伍帶好，自然而然就形成管理模式了，進而往外國輸出的時候就不是制造的模式而是文化和管理模式。比如中企收購美國企業，美國人說為什麼要聽中國人的時候？我們可以告訴他們，因為我們管得比你還好，這才是核心要素，我們最多派一個财務過去就是成功了；并不是說把美國企業買過來就成功了，現在日本企業到美國去精益生産産品時，會告訴美國的工人要按日本的産品質量來做，并且發的工錢跟美國是一樣的，可是按日本标準做出來的車就是比美國車還好，這就是水平和文化。我認為中國的汽車産業應該能産生中國式管理方式。此前全世界汽車企業用的是福特的流水線大規模的生産方式，接着通用的斯隆創立了大集團的管理模式，那時汽車制造企業采用的所有模式都是艾爾弗雷德·斯隆創造的，再後來20世紀80年代有了豐田精益生産的管理模式。中國的汽車制造業要想轉型升級，必須看它能不能産生自己的管理模式，這樣企業做大了也不會有人說其是暴發戶。中國制造業的轉型升級隻依賴新能源汽車恐怕很難，隻有所有的制造領域都把自己的基礎問題解決，産生自己的模式并且輸出，讓各國都信服，才意味着認可中國式管理的模式，進而說明中國制造業轉型升級成功。（本刊記者承安報道，杜秋攝影）