馬君：上海大學管理學院教授，博士生導師
劉瑞曦：上海大學管理學院碩士研究生在經典影片《大話西遊》中，至尊寶要拯救他的摯愛紫霞仙子，就必須打敗牛魔王，想要打敗牛魔王就必須頭戴金箍。而頭戴金箍就注定絕緣塵世，與紫霞仙子形同陌人。這種無法形成閉環的怪圈，正是今天大部分人職場生活的寫照。
曾經幾何，為了内心那份永恒的興趣，年輕人成為職場人，然而職場的繁文缛節和沉悶氛圍，日複一日地消磨着他們的銳氣，侵蝕着他們的情感。或許收入越來越多職位越做越高，然而内心的“她”也漸行漸遠，再也無法重拾那種“人生若隻如初見”的純真與熱忱。
來自萬寶盛華的一項在線調查表明，大多數員工正是在這種索然無味的“去動機化”狀态下被動工作，直接誘發職業倦怠和情感枯竭，輕則員工工作滿意度降低、工作效率下降、工作家庭失衡，重則導緻如“中興通訊程序員跳樓”等極端問題出現。
工作承載着人們對美好生活和實現自我價值的追求，如何盤活漸已“沉睡”的工作興趣，讓豐滿的理想不在紮根于殘缺的現實，日益擺在企業的戰略議程。
工作何以變得如此乏味？
卓越績效始于興趣。愛因斯坦說過，興趣是最好的老師，人們對自己感興趣的事情總會投入最大精力。李開複也曾說過，面對沒有興趣的事情，人們大概隻能産生20%的生産力，如果遇到感興趣的事情，則能夠取得200%的效果。興趣驅動的工作，往往會帶來更多的意志、專注、自信和積極情感。
從績效管理角度出發，如果把工作轉化為内在興趣，那麼工作豈不就是快樂之源、享受之旅？然而，在社會分工和受制于組織預算、時間、流程、進程的剛性約束下，我們中的絕大多數職場人士面臨着這樣兩種狀态：境界高的，追求自強不息、奮發有為，拒絕享受（“君子終日乾乾，夕惕若厲”，出自《易·乾》）；普通的人，每天起早貪黑孜孜不倦地為着美好生活而努力工作，沒資格享受（“惟日孜孜，無敢逸豫”，出自《尚書·君陳》）。
在城市鋼筋混凝土的叢林中，到處充斥着當代互聯網碼農、金融民工，以及各類“房奴”衆生們忙忙碌碌的身影。近年，随着全球經濟放緩，加之教育供給過剩，導緻職位競争激烈，大量高資質員工不得不高能低配，從事技術含量低于自身能力的任務，使得工作獲得感大大降低。加之商業化就像一台烘幹機，将社會關系中一切帶有人情味的東西烘幹，然後用原子式契約将個體聯系起來，造就了今天“工作程式化、生活單調化、人際疏遠化、價值功利化”的職場生态現狀。
這倒逼我們思考，工作中是否還蘊含着内在樂趣？現有的激勵手段是否有助于拓展工作的趣味性？
遊戲緣何讓我們樂此不疲？
騰訊《王者榮耀》是近年最火的手機遊戲，用戶規模高達2.01億人，2017年為騰訊貢獻的淨利潤超過3212家上市公司的總和。為什麼這麼多人對遊戲如此癡迷，樂此不疲？
網絡遊戲一般采用一種由史蒂夫·傑克遜發展出來的泛化無疆界角色扮演系統（簡稱GURPS）進行設計，具有如下特點：
泛化。隻定義了一套簡單明了的系統規則，但提供多種不同的菜單式備用規則，讓玩家在規則内依喜好而選用不同的規則組合。
無界。提供适用于各種體裁的虛拟平台。玩家可以創造出屬于自己的奇幻、科幻世界，也可以創造電腦黑客的、超人英雄的甚至時光旅行的故事。
角色扮演。玩家可以自定義角色，讓這個角色表現出玩家的特性。
系統。規則即工具。一者規則恒定，不會不斷地推出更新版、修正版，讓玩家無所适從；二者玩家可以自主地用足、用好、用活規則，不受限地創造出屬于自己的世界。
概括起來，遊戲真正吸引人的核心特征是：規則簡約、自主、創造。興趣的本質在于探求未知和未滿足的自我需求。探求的過程需要我們跳出既有思維窠臼和固有格局的束縛，探索新奇而有用的東西，這正是工作所需要的彌足珍貴的自我創造過程。
網絡遊戲本質上是為現實世界提供了一個虛拟的角色系統，這些角色在現實世界中是無法得到滿足的。這種替代性補償機制恰好折射出現實工作場中規則簡約、自主、創造是匮乏的和得不到滿足的。事實上，組織管理越來越複雜，各種考核量化模型和花樣繁多的激勵計劃，牢牢地鉗制着員工的認知和行為，導緻自主動機被限制，員工形同“帶着枷鎖跳舞”。
盤活工作興趣的遊戲化思維
正如陶醉在遊戲的世界中，興趣驅動我們追随内心的召喚，不斷挑戰自我的潛能。這為引導我們回歸“規則簡約、自主、創造”的管理本質，盤活漸已沉睡的工作興趣提供諸多啟示。
自主化
遊戲玩家的“我的地盤我做主”，不是一句簡單的流行語，其背後蘊涵着深刻的自然演化依據。1963年動物心理學家格蘭·詹森（GlenJensen）曾經做過一個實驗。實驗團隊在一定時點把饑腸辘辘的白鼠放進一個特制的“斯金納箱”内，裡面裝有一個特制的喂食器，定時會投放食物，白鼠食飽後被取出箱子，連續幾天如此。待白鼠習慣在特定時點等待食物時，突然有一天，原本該投放食物的喂食器停止了工作，饑餓難忍的白鼠等不到食物急得團團轉，無意間碰到了一個撬杆，彈出食物，接着按一下，又彈出一個食物，直到燈滅為止。第二天，實驗繼續，喂食器又可以彈出食物，但是奇怪現象出現了，白鼠甯可自己按動撬杆獲取食物，也不願吃自動彈出的食團，似乎它也知道“勞動光榮”的道理。動物如此，何況人呢？這一實驗的結果表明，自我決定的激勵作用不可小觑。
今天，新生代員工的自主訴求更高，我們不能簡單地将“自主”視之為“自我”，更不能斥之為“精緻的利己主義者”，而是要在他們的精神世界的填充物尚未固化之時，充分信任他們，保護他們彌足珍貴的自我創造意願，同時引導他們自覺抵制外部誘惑對内在動機的侵蝕，塑造眼光長遠和樂業奉獻的價值觀，順利成長為具有自我職業發展能力的員工。
互動化
如果缺乏彼此之間的互動與關鍵事件，遊戲玩家是提不起神的。研究表明，我們的興趣并非天生存在，而是在我們不斷與周圍事件和人的交互過程中引發的，而且隻有一部分事件和人激活了我們大腦中的興奮中樞，這部分事件和機制作為正向激勵最終塑造了我們的興趣集合。
我們應從關鍵事件和人際互動視角，檢視員工工作興趣的觸發點。例如，員工可能因為領導者的能力、人格魅力而産生發自内心的認同感和歸屬感，這就是工作興趣的來源。相反，也有員工對偏私或者平庸的領導者産生強烈不滿，直接影響到對工作的興趣和投入度。有員工因為從事自己擅長的工作而自信，也有員工會在自己比較拿手的領域表現很不理想而感到沮喪，或者他可能認為企業内部協作要求他服從，所以不能被分配到得心應手的領域，無法自主地施展才能，這在一定程度上抑制了他的興趣産生。
過程化
加拿大神經心理學家皮特·米爾納（PeterMilner）和詹姆斯·奧爾茲（JamesOlds）曾經做過一個實驗，為了驅使小白鼠到達指定區域，他們用電極刺激小白鼠大腦的特定區域。結果發現，大腦這一區域與小白鼠的“快樂”有關。當電極聯結杠杆，小白鼠會反複撬動杠杆尋求刺激。小白鼠之所以有這樣的行為，是因為每當這個區域受到刺激時，大腦形同告訴它：“再來一次!這次準會讓你感覺更好！”本質上，每次刺激都讓小白鼠尋求更多的刺激，但是結果卻不會帶來任何滿足感——徹底的“滿足感”永遠都得不到，永遠都在值得期待的“下一次”，永遠都在“旅途”中。
這一實驗揭示，興趣驅動我們關注過程而非結果。這也是人們癡迷遊戲的根源。盛大公司正是基于這一點推出了類似遊戲化管理的“員工作業平台”。在這個平台上，頁面最上方即“血條”，血條的多少代表經驗值。最左邊是成長進度條，顯示經驗值的增加速度。平台每日都會公布新的工作内容及可掙的經驗值，員工可以在平台上完成每日的工作任務來積攢經驗值，同時還可以看到經驗值英雄榜、福利假期等等，員工累計經驗到一定等級就可以得到晉升。這種類似遊戲化管理的趣味性，在于将員工的發展成長寓意于遊戲等級，實現量化、及時反饋，同時将在職員工的工作與活動以遊戲任務的方式展現，讓員工永遠期待“下一次最好的自己”。
可視化
根據期望理論，預期取決于目标吸引力（效價）乘以實現的概率，我們除關注外部吸引力外，還要重視可實現的概率。讓員工在追随内在興趣的過程中能夠時時看到改善的程度和改善的可能，無疑會強化内在興趣。
Facebook内部有一套可視化的工作流軟件，要求所有工程師對于任何産品與技術的代碼都必須被記錄在上面，并作為績效考核和職位晉升的信息依據。這樣一個工作流體系，實際上變成了共享知識庫，每一個工程師所寫的代碼的每一行都在這裡面，随時可以去看五年前這個産品設計背後的邏輯是什麼，代碼是怎麼寫的。該軟件系統借鑒了泛化無疆界角色扮演系統的設計理念，相當于定義了一個簡單明了的規則系統，每一個人都可以看到自己的進展，也可以看到别人的進展，從而在用足、用好、用活現有的規則和資源基礎上，自主地定義自己的工作方式，并呈現在工作流軟件中，供别人觀察和使用。業績考核和晉升不需要再去重新被讨論，因為你的能力到了什麼程度，該不該晉升隻要看你在這個巨大的知識庫裡面貢獻了多少行代碼，你的代碼被多少人重複使用，你對整個組織的貢獻就一清二楚了。這種可視化帶來的挑戰性，變成了“興趣驅動工作”與“工作激發興趣”的雙向結合和循環激勵，員工的興趣也就得到了螺旋式的提升。
抑制沉溺興趣必先限制選擇
必須強調的是，興趣之旅就像“剝洋蔥皮”，一邊流着眼淚一邊剝，直到發現我們想要找的東西。這個過程明知很痛苦，我們卻樂此不疲。正如，貪吃零食的人不停地吃零食，明知道這對身體沒有益處；迷戀網遊和社交媒體的人，其實未必真的喜歡那些“練級”或“自拍”的簡單操作，但卻戒不掉。
不得不說，新生代個體在網絡遊戲、社會媒體、影視劇、綜藝節目等花費了太多的時間和精力，不僅影響工作效率還會透支身體健康。此外，我們在組織上還會經常遇到這樣的另類員工，他們高度專業高度專注高度敬業，但唯一缺點就是喜歡“炫技”，經常不顧企業預算、時間、進程、流程等現實條件的約束，沉溺于個人興趣無法自拔，在追求盡善盡美的過程中經常忽視切實可行的解決方案，這讓企業又愛又恨。
究其根源，這主要與對人體的情感和行為都有着巨大影響的神經遞質——多巴胺有關。感興趣的事情會刺激我們的多巴胺分泌，但随後的分泌水平就會迅速下降，變得不敏感，就需要更強烈、更新奇的刺激，才能體驗同等水平的愉悅。如此反複，當興趣一旦失控，就會演變成上瘾，引發人們精神頹廢。
諾貝爾經濟學獎獲得者謝林教授提出的“預先承諾”理論為我們走出沉溺提供了解決思路。謝林教授認為，敵我雙方的對抗中，“限制自己的選擇”，可以提高威脅的可信性，從而對自己有利。限制自己選擇最經典的案例就是“破釜沉舟”。項羽率軍救援钜鹿，渡過漳河，把船隻全部弄沉，鍋碗全部砸破，軍營全部燒毀，隻帶上三天的幹糧，以此向士卒表達決死戰鬥之心。最後部隊以置之死地而後生的勇氣，大敗秦軍。項羽的做法就是讓下屬别無選擇，唯有前行。
鑒于“理性的自我”和“受誘惑的自我”本身就是戰争中的“天敵”，因而限制自己的選擇可以幫助我們有效地管控興趣。
例如，為了強制員工鍛煉身體或者休假，把原本以現金方式發放的福利費，強制變更為辦健身年卡，員工如果缺席，必須接受罰款。在工作中為避免過度的社交來誘惑我們，我們可以引入一種“反社交”的程序讓我們選擇性地遠離不必要的社會網絡。
同樣，對于過度專注和創造過度的員工也可以采取限制目标選擇的方式。這類員工具有較高的知識異質性和不可替代性。由此也帶來了較高的知識心理所有權感知，并産生兩種不良傾向。一是易“鑽牛角尖”，即業已形成的認知結構和心智模式的轉換成本較高；二是分享和合作意願較低。一者，我們用明晰的項目預算、時間、流程、進程來限制他們由自我興趣驅動的目标選擇；二者，為了保護他們彌足珍貴的專業精神和專注力，我們可以通過授權授責，讓他們來領導部門或者團隊，或者讓他們整合資源全程負責一個項目的運作，增強他們的集體意識，從而來限制知識專屬感帶來的自我“炫技”行為。
小結
總之，激起興趣，進而激發競争狀态，激蕩起一股不可平複的工作激情，最終激活自我潛能，正是激勵價值鍊的核心要義，也是績效管理的魅力所在。興趣根植于内心，在與周圍事件和人的交互過程中引發，并通過持續學習獲得正向激勵來獲得的。興趣聽從内心召喚，享受拿把鏟子向着自我潛能不斷掘進的過程。組織為了保護員工這份彌足珍貴的興趣所在，應通過簡化規則和給予多樣化的選擇，賦予員工高度的創造主導權，并通過授權授責，适時限制目标選擇，讓他們更好地享受目标實現過程而非沉溺于此。
本文責任編輯：羅茜文