黃敏學：武漢大學經濟與管理學院教授，市場營銷與旅遊管理系主任，中國營銷工程與創新研究中心主任
新零售是一場去中心化的革命，這對傳統的“品牌商-零售商”關系模式提出了颠覆式的挑戰。經銷商何去何從？是等待消亡，還是主動轉型？在新零售時代，經銷商隻有轉變經營管理思維，重建新職責和新能力，才能免于被淘汰！
新零售是一場去中心化的革命，這對傳統的“品牌商-零售商”關系模式提出了颠覆式的挑戰：要不要幹掉經銷商？是對品牌商迫在眉睫的拷問，也成為了令經銷商群體膽戰心驚的難關。如果經銷商的角色仍不可或缺，那麼在新零售背景下的經銷商群體應該扮演何種角色？在新零售究竟是“互聯網+零售”，還是“零售+互聯網”仍然在争論不休的前提下，積極探讨“品牌商-經銷商”的新關系，有助于加深對新零售的理解。
雖新零售革命已将目光聚焦在前端的零售店，表現為通過互聯網溝通方式，品牌商可以建立與零售店的直接聯系；或者通過平台在線銷售，将産品直接提供給消費者，例如借助阿裡巴巴推廣的零售通、京東的新通路，品牌商可以直接通過訂單供貨。在諸多技術優勢引導下，有觀點認為通過去中心化可優化經銷商環節，達到節省開支、提高利潤的目标。然而，從營銷管理角度而言，價值的創造、傳播和傳遞過程是資源整合的結果。由此可見，去經銷商化的觀念是由于缺乏對其基本職能的認知。
因此，市場需要經銷商群體，但新零售對經銷商群體的職責賦予了新内容，而不能适應挑戰的經銷商個體将會被市場淘汰。
營銷新環境
從理論上，渠道是指産品由品牌商到終端消費者所經曆的路徑和環節，而經銷商作為其中的一環，其存在的目的是為了使價值傳遞更為有效。除此以外，在移動互聯技術背景下，渠道的依存環境發生了翻天覆地的變化，消費者需求開始呈現體驗化、交互化、個性化和實時化的特點，企業的營銷方式開始社會化，渠道的選擇模式也将面臨新的選擇。
消費需求新特征：交互化、體驗化、個性化和實時化
許多學者對移動互聯時代的消費特征進行了歸納，總結出了SoLoMo模式，也即消費行為具有社交性（Social）、位置性（Location）和移動性（Mobile）。這是移動互聯技術賦予消費行為的新含義，但更多的是從消費行為價值挖掘角度，針對大數據技術的消費行為可利用性。例如，可以根據消費者的社交網絡進行用戶畫像判斷其需求類型，再結合地理位置信息進行實時的場景化營銷。
從當前消費者的需求特征出發，其消費行為呈現“交互化、體驗化、個性化和實時化”的特點。交互化（interaction）是指消費者注重信息的回饋與溝通，消費不再是單向的個體購買行為。主要體現在兩方面，一是體現在消費者之間的交互影響作用增強，圈子已成為影響選擇偏好的重要因素，關聯消費者開始成為主要信息渠道來源；另一方面表現在企業傳播不再是單向的信息告知，而是需要激發消費者的情感共鳴和互動溝通，例如微信和微薄中的廣告文案，必須通過吸引消費者的參與評論和信息再擴散，才能達到預期效果。
體驗化是指消費者注重價值獲取過程，而不隻是關注結果上得到最終産品，體驗價值成為産品的重要組成部分。例如從影響體驗價值的環境和流程設計出發，越來越多的賣場開始注重音樂、燈光等購物環境因素對情緒的影響，并強調産品銷售與休閑娛樂組合的一站式體驗。此外，從産品價值構成角度，很多企業開始重視O2O的整合，形成線下提供産品體驗店，線上銷售産品的無縫鍊接。
個性化則是指消費者強調根據自身需求選擇産品，注重産品選擇的差異化。由于移動互聯技術的發展，産品的信息不對稱性被大大削弱，并且網絡購物突破了地域局限，給消費者提供了更加多樣化的選擇。因此，小衆品牌産品開始受到青睐，而寶潔式的大品牌經營開始面臨困局。
最後，實時化是指消費行為更加碎片化，不同于以往周末集中式的批量購買，現在越來越多的消費者傾向于通過手機端搜索購物信息，并利用閑暇時間（如搭乘交通工具時）來浏覽和購買商品，這種消費行為具有購買量少而頻率高的特征。
營銷模式新特征：社會化營銷
無論是從消費行為的SoLoMo模式，還是“四化”模式，共同反應出的是消費者群體影響作用越來越大。而群體價值就像一把雙刃劍，善于引導則是營銷資源，如粉絲群體已成為企業産品創意和市場推廣的重要力量；反之，若出現消費者不滿意事件時，公衆群體則會成負面事件傳播的加速器，将品牌推向重重危機。趨利避害，企業可以開發利用消費者之間的影響作用，開展社會化營銷。社會化營銷主要表現為兩個方面：（1）營銷戰略由用戶思維轉向關聯用戶思維。傳統營銷戰略的客戶導向關注的是目标消費者，注重産品對購買者的價值回饋，利用市場定位吸引目标消費者。但随着消費行為交互性的日益顯著，相互具有影響作用的消費者構成關聯用戶群體，例如已有研究指出産品使用行為對觀察者具有溢出影響作用。因此定位設計時要考慮産品的關聯用戶，開發利用關聯用戶價值。（2）營銷策略要重視交互性。傳統營銷策略主要服務于線下銷售模式，規模經濟的束縛影響較大，企業隻是作為策略的推動者，而消費者較少融入過程互動。如傳統廣告效果重視對消費信息影響作用，而忽略其再擴散性，以直接經濟價值衡量為主，忽略消費者的社會價值。而當前消費需求的交互化、體驗化、個性化和實時化的特征背景下，消費者具有參與到營銷策略的設計和執行過程的需求。社會化營銷策略要加強交互管理，給消費者話語權。例如通過衆包方式引導消費者參與産品設計，可以獲得更好的創新性和實用性，實現企業和消費者的皆大歡喜。例如，美國T裇衫Threadless品牌通過衆包方式吸引粉絲參與産品設計競賽，并通過投票選出優勝作品進行生産銷售，這種經營模式是利用粉絲群體參與營銷策略制定的典型代表，既合理開發利用了粉絲群體價值，又符合消費需求新特征，因而備受目标消費者的追捧。
品牌商渠道模式選擇多樣化
當前消費新特征需要高效的服務體系相匹配，渠道作為産品服務提供的重要環節面臨管理挑戰，而新零售所引發的渠道變革恰好應運而生。所謂的新零售是指阿裡、京東等電商開始滲透銷售各環節，它們以往發力之處主要是在消費者的終端購買場所，現在已開始進軍經銷環節，大有革命經銷商的趨勢。例如阿裡正在大力推廣的“零售通”，零售商、批發商可以通過其直接下訂單，而阿裡則可借助自身物流體系提供配送服務，在這種局勢下，經銷商的角色和功能有被替代的危險。
從理論上而言，渠道層級越少，流通環節所節省的費用越多，因此零級或一級渠道模式是廠商的終極夢想（見圖1）。例如通過天貓旗艦店，廠商可以實現直接向消費者提供商品；或者通過第三方物流直接向零售商配送商品，從而實現信息流、資金流和物流的直接掌控。另一方面，中間商數量的減少也有助于直接收集和反饋市場信息，有助于滿足消費者的個性化和實時化需求。
從當前互聯網技術和電商平台企業的服務内容出發，品牌商渠道管理有三種模式選擇（見圖2）：
自主升級信息化模式品牌商可以通過專業軟件公司定制銷售管理軟件，例如用友暢捷通、易訂貨等都是專業銷售軟件系統，由銷售人員使用該系統下訂單。這是典型的技術賦能模式，訂單信息可以反饋市場動态，為品牌商市場管理工作提供決策信息。在此模式下，經銷商仍然扮演傳統角色，配合品牌商使用銷售軟件管理市場。第三方服務平台模式
品牌商的銷售通過第三方平台完成，第三方可提供訂單、配送服務。以阿裡零售通為例，通過在零售終端進行大力市場推廣，零售店可以通過零售通直接向品牌商下訂單，品牌商可以自主選擇是否使用阿裡的物流體系。物流、獎金流和信息流均可在第三方的零售通内發生，零售通按照一定比例收取費用。此種模式是由第三方履行服務終端采購的職責，而經銷商很多工作被直接替代，隻能承擔部分配送職能，導緻其利潤削減。
新型連鎖商貿模式
這是由電商開始向線下延伸所引發的全新經銷模式，典型代表是京東新通路，京東集團全國布局100萬家線下便利店，由京東集團統一進行采購和物流配送，京東集團與品牌商直接簽訂代理協議。在這種模式下，新型連鎖商貿承擔代管零售終端經營的工作，與現有經銷商直接形成替代競争關系。
由以上分析可以看出，在新零售時代，品牌商開始加強對終端的掌握，且第三方平台和新型連鎖商貿也開始沖擊經銷商市場。由于品牌商的渠道目标是不斷緻力于提高産品銷售量與市場掌控力，因此綜合采用三種模式是其必然選擇，而這也勢必會對現有經銷商體系形成沖擊。如何應對和解決這些挑戰，是經銷商群體無法回避的問題。
經銷商群體的演變曆程
經銷商群體由來以久，其職責随着市場環境的變化與時俱進，不缺乏變革精神。我國經銷商群體的發展曆程大緻可以劃分為三個階段，他們職責由開始的“倒賣”向市場“運作”演變：
80年代改革開放的批發倒貨專家
此時處于貨物短缺的賣方市場時代，雖然品牌商産品不愁銷路，但需要有流通能力的商家支持。經銷商扮演着貨物倒賣的角色，以大批發、大商貿為主。他們在市場物資短缺時代利用膽識、腦袋和勤勞積累了财富，以大量批發、大批進貨、大批出貨的經營手段，随着改革開放的進程迅速發展起來，但其經營水平比較低下，缺乏現代管理思維和經營能力。
90年代的區域開發專家
随着市場經濟的深化，買方市場逐漸形成，市場競争開始激烈，粗放經營難以為繼。企業對市場隻能是通過區域分塊進行精細開發，品牌商需要有區域網絡資源的銷售專家提供支持。這批經銷商擁有一定的終端控制能力，同時擁有市場拓展和批發實力，能夠依靠自身的力量實現區域市場的網絡覆蓋。
00年後的網絡營銷專家
市場競争趨于白熱化，經營不但需要實力、更需要智慧。市場需要精耕細作，而且是一份耕耘一份收獲。品牌商需要和區域市場網絡的營銷智囊進行合作，這個群體大多學曆較高、管理理念和經營思路超前、掌握現代營銷管理方法，并且能夠依據現代營銷網絡建設的要求建立區域市場網絡，進行細緻的終端管理和拓展工作。
從市場競争和消費者需求滿足兩個方面分析，經銷商是不可或缺的參與者。新零售帶來的是産品購買方式的變化，并未改變品牌商間的競争格局，品牌商需在渠道模式上進行線上和線下整合，從而更好地為消費者提供産品。以日常消費者購買情境為例，消費者在零售店常說“老闆，幫我拿瓶飲料”，零售店老闆答“嘗試一下XX牌子的吧！”可以看出，産品的銷售一方面靠品牌的“拉力”，另一方面要靠終端的“推力”。由于終端零售店的客情通常由經銷商的銷售隊伍承擔，因而銷售人員與終端店主的良好關系有利于抵禦品牌競争，助推産品銷售。而第三方平台雖然可以幫助處理訂單和物流配送，但市場開發和維護仍然需要經銷商群體來完成。盡管如此，随着消費需求和營銷方式的變化，經銷商群體又面臨新的演變。
新零售時代的經銷商
傳統模式下，品牌商與經銷商采用“營”、“銷”分離模式，廠家負責品牌打造，經銷商負責産品銷售。但當前新零售革命下，消費需求呈現交互化、體驗化、個性化和實時化特征，企業的營銷模式已經開始發生改變，經銷商的經營管理出現新的要求（見表1）。
經銷商需要轉變經營管理思維，由被動接受品牌商調配到主動運營市場，将服務對象由零售終端延伸到消費者群體。提升經銷商市場運營能力，可以考慮以下幾點：
發展市場推廣的核心能力
市場營銷是價值的創造、傳播和傳遞過程，通常由品牌商承擔價值創造的職能，而經銷商則扮演價值傳遞的角色。理論上經銷商承擔四項職能：資金、訂單、倉配、推廣。前三種均非創造價值的核心工作，尤其是倉配功能，隻負責貨物的轉移，而非價值傳遞。在這其中，隻有市場推廣是真正的價值傳遞，其餘都是由此衍生的職能。而在對待市場推廣的态度上，經銷商經曆了由“坐商”向“行商”的轉變，從坐等訂單到主動進行市場推廣産生訂單。
然而，市場推廣在很大程度上是人際關系活動，是由“認知、交易和關系”組建的三位一體。新産品推廣成功，除了廣告和品牌的後台支持外，很大程度上是依靠渠道的三位一體，因此就有了“得渠道者得天下”的說法。而三位一體的前提是關系産生認知，進而實現交易，故市場推廣工作的重點是圍繞着關系的建立、維持和鞏固來展開。與零售終端的良好人際關系優勢，是市場推廣中的核心競争力。
而做好市場推廣的核心工作，經銷商需要考慮剝離非核心職能。大數據和互聯網金融都是衍生的非核心功能，在訂單集成和統倉統配上第三方平台具有規模和範圍經濟優勢，無比較優勢的職能遲早将被摒棄。如美國早就出現了第三方配送的集成服務，但經銷商仍然活的很好，說明了非核心職能不影響經銷商的存活。反而是目前的經銷商組織架構中，倉配人員占比太大，日常工作複雜化導緻忘記核心職能。未來的經銷商，可以沒有倉庫、車輛、司機、庫管，甚至内勤人員将大大減少，由此帶來的管理複雜性也會減少。剝離倉配，聚焦核心職能，其優勢将會得到更好的發揮。
聚焦市場推廣，構建關系流量，将是經銷商發展的稀缺資源。
培育市場傳播能力
當前市場環境既要求經銷商剝離傳統職能，但還要承載新職能——市場傳播。在傳統營銷時代，經銷商負責深度分銷，傳播是歸屬于企業品牌部、市場部或公關部的職能，與經銷商無關。但當前消費者購買的交互化和體驗化，市場推廣過程也是與消費者的互動溝通，因此經銷商必須具備一定的傳播溝通能力，能夠設計具有個性化的推廣方案和搭建場景。
此外，市場傳播是經銷商建立獨立流量，抗衡平台流量的籌碼。經銷商個體也需要掌握自己的消費者資源，否則将被平台所取代。而線下、社群、網絡是消費者來源和流量構建方式，引導線下、線上消費者形成經銷商自己的網絡社群，需要市場傳播知識的服務，例如能應用新媒體進行市場推廣。因此，經銷商既要建銷售網絡，也要建傳播網絡。沒有傳播網絡，就沒有獨立流量，就隻能依附于平台流量而生存。反過來，獨立流量則要依托經銷商的線下傳播和社群傳播。
推廣區域個性化定制品牌
現有模式下經銷商較少參與價值創造，而區域定制則提供了新思路。營銷就是要滿足消費者的差異化需求，不同區域消費者需求偏好迥異，而實際上很多廠商都是采用全國性品牌，例如産品品質、外觀包裝統一管理。随着消費需求個性化日益加劇，對應着要求廠商實施多品牌經營管理，這是品牌管理的新難題。經銷商可以根據區域特征，實施定制品牌模式，參與到價值創造環節當中，這就需要經銷商深耕消費者行為特征研究。例如，有些地區消費者以飲用低度酒為主，經銷商可以根據此特征定制區域品牌，以此削弱新型連鎖商貿模式的競争影響。
結束語：抛棄經銷商的不是品牌商，是市場
新零售為品牌商提供了去中心化的技術手段，雖然經銷商是被革命對象，但他們不會因此而消亡。在目前市場發展的大形勢下，多餘環節的經銷商會被優化，未來的經銷商形态會不斷演變。借用渠道專家的一句話：經銷商作為一個群體不會消失，但作為個體，如果不轉型或轉型不成功，大概率會消失。
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本文責任編輯：劉永選