21世紀見證了全球化的浪潮。全球化，一方面為人類社會帶來了全球範圍内的資源優化配置，極大地促進了社會生産力的發展；但另一方面，也引入了全球範圍内的競争，改變着人們原有的生産和生活方式。近年來，在世界部分地區，“反全球化”的呼聲日漸高漲，貿易戰的幽靈籠罩在太平洋上空。
為什麼中美貿易戰如箭在弦愈演愈烈呢？
從傳統的全球價值鍊視角出發，中國長期處于全球價值鍊的中低端，而美國則處于全球價值鍊的高端。但是，随着近年來中國逐步從“模仿”走向“創新”，中國在全球價值鍊上所處的位置逐漸攀升，勢必對美國在全球價值鍊中的地位形成一定的沖擊。不難看出，本輪中美貿易摩擦體現的是美國對中國技術追趕的焦慮和不安，其本質是兩國在産業科技創新領域的角力。
然而，本文指出，創新不是一場“零和遊戲”，創新所帶來的人類生産力的提升也沒有上限。這意味着，中國建設制造業強國的戰略目标與西方國家（及其跨國公司）的發展并沒有本質沖突。相反，一方在向着自身戰略目标邁進的同時，可以促進另一方的發展。
本文以西門子在華從事工業機器人研發為案例，重點闡述了在中國邁向“創新驅動發展”型社會的過程中，跨國公司與東道國創新環境的協同演化過程。
中國創新環境的演化
中國正逐步将其發展戰略從投資驅動發展轉變為創新驅動發展。近年來的一系列政策（如，“中國制造2025”等）均顯示出中國升級其制造業的雄心。與此同時，中國的技術環境和市場環境均發生着迅速而深刻的變化。所有這些政策環境、技術環境和市場環境的變化都為在華跨國公司同時帶來了機遇和挑戰。
變化的技術環境
經過改革開放以來近四十年的發展，中國已逐步從“模仿”走向“創新”。中國在研發領域的人力投入從1998年的75.5萬人年，激增至2016年的387.8萬人年。同時，中國的研發經費支出也從1998年的551.1億元，激增至2016年的15676.7億元。
伴随着研發投入的快速增長，中國在以專利為代表的創新指标上也呈現出快速的增長。專利申請受理數量和專利申請批準數量分别從1998年的12.2萬件和6.8萬件，增長至2016年的346.5萬件和175.4萬件。“創新是引領發展的第一動力”這一理念已逐漸成為社會的普遍共識。
而中國技術環境的變化，對在華的跨國公司必将産生兩方面的重要影響：一方面，本土創新主體研發實力的提升将對在華的跨國公司形成一定的競争。但另一方面，本土創新主體研發活動的增加也将為在華的跨國公司帶來更多的合作機會和更廣闊的技術市場。變化的市場環境
與此同時，中國城鎮單位就業人員的年平均工資從1998年的7446元人民币，躍升至2016年的67569元人民币。中國人均工資的提升一方面反映了中國勞動力成本的上升；另一方面反映了中國消費者購買力的提升，而購買力提升後的消費者勢必對産品的品質提出更高的需求。市場環境的這兩方面變化既為跨國公司原有的在華研發策略帶來了壓力，又為跨國公司調整其在華研發策略提供了動力。
例如，為了降低勞動力成本，并提升産品品質，越來越多的中國制造業企業開始采用機器人替代人工。由此創造出市場對于工業機器人的巨大需求。面對這樣的需求，很多本土制造業企業紛紛進入這一行業，但他們中的大多數并不具備很高的技術能力。為了制造機器人，他們需要獲取核心零部件，包括被稱為工業機器人“大腦”的控制器(controller)。東道國市場環境變化所帶來的這種獨特需求為在自動化和工業控制領域有着深厚積澱的跨國公司西門子提供了進軍工業機器人市場的巨大商機。
變化的政策環境
變化的東道國環境還體現在中國政策環境的改變。為了實現從“模仿”走向“創新”，從“制造業大國”走向“制造業強國”的轉變，中國政府先後出台了一系列政策，鼓勵在華企業加大研發力度。例如，根據由科技部、财政部和國家稅務總局聯合頒布的《高新技術企業認定管理辦法》規定，凡獲得高新技術資質認定的企業将可享受稅收上的減免優惠。而要符合高新技術企業資質認定的标準，企業需要保證将一定比例的銷售額用于研發投入。
此外，《中國制造2025》、《高端裝備制造業“十二五”發展規劃》、《智能制造科技發展“十二五”專項規劃》、《“十二五”國家戰略性新興産業發展規劃》、《新一代人工智能發展規劃》等一系列戰略規劃的發布，也為在華企業加大研發投入指明了方向。
面對中國不斷演化的東道國環境，跨國公司應當如何調整自身的研發戰略？跨國公司自身對未來的願景與戰略規劃，又在公司應對中國創新環境變化的過程中發揮着怎樣的作用呢？
西門子在華研發策略的演化
面對變化的東道國環境，一些跨國公司在中國上演着一場又一場的“大撤退”。
2017年9月7日，跨國制藥企業禮來關閉了其位于上海張江的研發中心；2017年9月13日，GE宣布上海技術中心不再承擔科研工作；而此前，諾華、葛蘭素史克、Adobe等亦紛紛大幅削減在華研發業務。
作為一家在中國市場上有着悠久曆史的跨國公司，西門子卻逐步調整其全球研發戰略，将更多的研發力量部署到中國。2017财年（2016年10月1日至2017年9月30日），西門子在中國的總營收達到72億歐元，擁有超過32,000名員工。西門子在華建立了超過21個研發中心，并在全國範圍内雇傭了約4,500名研究人員和工程師。中國已成為西門子在德國之外，全球最大的研究基地。截至2017财年，該公司在中國擁有超過12,000件專利。與此同時，由西門子中國研究院主導的工業機器人研發項目，成為西門子在華研發戰略轉型的典範，充分體現了其“inChina”(源于中國)，“forGlobal”（服務全球）的戰略思想。
從服務制造到願景2020
新中國成立之前，中國總體上技術能力（technologicalcapabilities）薄弱。中國勞動力的教育水平普遍很低。因此，中國隻是跨國公司銷售既有産品的一個市場。
1985-1998
在上世紀80年代重新打開國門之後，中國認識到其在技術能力方面仍然落後于西方國家。中國政府采取了一系列政策工具（如，稅收激勵）來吸引跨國公司在華開展直接投資，旨在通過外商直接投資為中國的國家創新體系帶來“知識外溢（knowledgespillover）”效應。
自從上世紀90年代以來，西門子在中國經濟飛速發展的過程中，擴大了對華合作。當時，西門子在中國的業務主要是以服務為導向，而非以創新為導向。1994年西門子（中國）有限公司在北京成立，用于鞏固西門子在華快速增長的業務和投資。在當時，這是跨國公司在華成立的第一家控股公司。它很快變成了西門子集團在中國的總部，主要負責管理、整合、促進集團在華的商業活動。随着西門子在華建立了一系列的制造基地，西門子在本土化的過程中向當地的機構轉移了很多創新性的技術和大量的管理經驗。也正是在這一時期，西門子開始采取“developproducts‘inChina’and‘forChina’”的研發策略，“在中國開展研發”，“為了中國而研發”。但此階段，西門子在華的研發（R&D）活動仍然更多是集中在“D（development，開發）”這一側，而非“R（research，研究）”這一側。
圖4西門子在中國的發展曆程圖片來源：西門子公司1998-2016
進入21世紀以來，中國不斷尋求從“模仿者（imitator）”向“創新者（innovator）”的轉變。經過幾十年的努力，中國已逐步建立了一套完善的國家創新體系，可以支持體系内不同主體的創新活動。例如，經過對教育的大力投資，中國擁有越來越多合格的人力資源來支持跨國公司在華從事高附加值的研發活動。
西門子中國研究院籌建于1998年，正式建立于2006年，旨在為西門子在華和在全球的業務發展提供前瞻性創新。從那時起，西門子就在不斷努力地進行本地化設計，努力融入當地的創新生态系統，力争設計出滿足本地客戶需求的産品和解決方案。同時，西門子中國研究院也負責利用中國的優勢，開發出能夠應用于全球的新技術。響應中國“創新驅動發展”的國家戰略，西門子還和當地的初創企業展開戰略合作，啟動試點項目，攜手本地公司建立創新平台，其目标是和當地政府及合作夥伴實現雙赢。同時，西門子目前正在打造一個能夠幫助中國制造業企業實現數字化轉型的創新生态系統。
在這一時期，中國勞動力成本不斷攀升，消費者購買力及消費者對品質的要求均不斷提高，這催生了中國市場對工業機器人的巨大需求。衆多的本土企業意識到中國工業機器人市場的潛力，紛紛湧入該領域。但這些本土企業技術能力薄弱，缺乏制造工業機器人核心零部件的能力。他們迫切地希望從領先的跨國公司手中購買先進的機器人控制器。認識到中國市場的獨特需求後，西門子（中國）有限公司（SiemensChina）向西門子股份公司（SiemensAG）總部提出了在中國開發工業機器人控制器的想法。
願景2020（Vision2020）:西門子全球戰略的“勢”與“謀”
孫子雲，“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神”。就公司戰略而言，競争環境瞬息萬變，唯有把握環境變化的趨勢，順勢而為，方能立于不敗之地。
變化是當今世界的本質特征之一。變化，為企業帶來新的機會，成為企業家決策的動力，拷問已有的觀點，鑄就新的遊戲規則。基業常青的公司往往對未來的變化趨勢有着充分的預見，并基于這樣的預見，努力擁抱環境變化所帶來的機會。在傳統的跨國公司全球研發模式中，部署在發展中國家的研發活動往往隻是作為總部研發的補充，扮演着降低研發成本，實現既有産品本地化等角色。然而，面對中國市場環境、技術環境和政策環境的變化，這種基于總部的研發模式在中國無疑是無以為繼的。包括禮來、GE、諾華、葛蘭素史克、Adobe在内的一大批跨國公司選擇了削減其在華的研發業務。但西門子卻與之相反，大力加強了在華的研發活動。作為一家屹立170年不倒的企業，西門子深知，如果他們不将變化看作機會，并努力擁抱變化所帶來的機遇，公司将很難取得長久的成功。
表面上看，西門子在中國從事工業機器人項目的研發是中國東道國環境變化的影響使然。但從更深層次上分析，這更是西門子公司根據自身願景，展開的全球戰略布局。在當今快速變化的世界，很多跟風型的企業很快就死掉了。而能夠成功邁向未來的企業，往往對自身的戰略定位有着深入的思考：“你代表的是什麼？”“什麼讓你和别人不一樣？”“你将如何取得長期的成功？”而這些，正是西門子“願景2020”所要回答的問題。
根據西門子“願景2020”的戰略規劃，公司邁向成功未來的關鍵在于，專注于西門子在電氣化價值鍊上的定位——這是西門子公司核心業務的所在；同時，深入發電、輸電、配電、智能電網和電能應用等各環節，讓“電氣化”、“自動化”和“數字化”在上述相關領域中成為重要的業務驅動。
在這樣的背景下，西門子（中國）有限公司（SiemensChina）向集團總部提出的在華開展工業機器人研發的構想與總部“願景2020”的戰略規劃不謀而合。因此，該想法得到了西門子總部董事的支持。在總部的支持下，西門子中國研究院在一年之内成功開發出原型機。在經過了數輪的技術評估和戰略考量之後，總部決定接受由西門子中國研究院制定的技術路線圖。2017年4月，西門子旗下的業務集團自動化工廠（FactoryAutomation–FA）決定接手該項目的後續研發和市場化。由于西門子中國研究院出色的工作，“機器人”被選為指導西門子全球創新活動的核心技術之一，成為目前為止唯一一項由西門子在華機構主導研發的核心技術。
作為首個由西門子中國研究院主導，并最終影響西門子全球研發戰略的項目，西門子工業機器人研發項目的在華成功開展，具有重大的曆史意義。那麼究竟什麼是“工業機器人”？該項目又是如何在中國誕生的呢？
西門子機器人在華研發，影響全球戰略
什麼是工業機器人
“工業機器人”其實是用于工廠環境的能夠完成某種特定任務的機器人臂（roboticarm）。和常常模仿人類外表的“服務機器人”（如，日立的EMIEW3）不同，工業機器人的形态和人類完全沒有相似之處。一台工業機器人主要由機械手（manipulator）、控制器（controller）和編程挂件（programmingpendant）三部分組成。其中，“機械手”是工業機器人物理層面上執行任務的主體，“控制器”是控制機械手移動的部件，而“編程挂件”是教會機械手如何運動的終端。工業機器人的複雜程度是由其“軸”的數量決定的。低端的工業機器人通常具有較少數量的軸（如，3軸或4軸機器人），而高端的工業機器人則往往具有更多數量的軸（如，6軸機器人）。
圖6工業機器人示例圖來源：基于ABB和Yaskawa網站信息繪制工業機器人産業在過去的十年中見證了快速的增長。據國際機器人聯合會（InternationalFederationofRobotics,IFR）的數據顯示，全球工業機器人的供應量從2003年的81,000台猛增至2015年的254,000台。2013年以前，西歐市場對工業機器人比中國有着更高的需求量。但中國市場呈現出更快的增長趨勢。2013年，中國在工業機器人的供應量上首次超越了西歐。在那之後，中國市場一直保持着工業機器人最大單一市場的地位。然而，中國的工業機器人市場很大程度上被外國品牌所占據。例如，2016年，國産工業機器人的銷量約為2.9萬台，僅占中國市場份額的32.6%。鑒于如此巨大的市場，很多本土企業也紛紛加入了機器人制造商的行列。但這些本土企業技術能力相對薄弱，不足以生産工業機器人的核心零部件。而這，正為西門子進軍工業機器人市場提供了獨特的機會。
西門子機器人背後的三大推手
更具體而言，西門子中國高管層的眼光、本地研發團隊的能力，以及西門子德國總部董事會成員的支持是工業機器人項目成功在華開展背後的三大推手。
高管層的眼光：西門子中國高管層的眼光和行動是西門子成功在華開展工業機器人研發項目背後的重要因素。這裡的高管層包括：赫爾曼（LotharHerrmann，西門子大中華區CEO），朱骁洵（西門子中國研究院院長），PeterMertens（西門子中國研究院研發部總經理），卓越（西門子中國研究院自動化與控制領域主任），陳颀潇（西門子中國研究院科技與創新管理總監）等人。西門子中國的高管層意識到中國快速增長的工業機器人市場，并且準确地找到了來自中國機器人制造商的需求——特别是對能夠與西門子自動化解決方案無縫對接的高端控制器的需求。因此，西門子大中華區CEO赫爾曼,将進軍“工業機器人”領域的想法告訴了德國西門子總部。
和該領域既有的跨國公司不同的是，西門子采取了一套獨特的策略進軍工業機器人市場，即是通過提供機器人控制器等核心零部件，逐步打造一個基于西門子工業機器人解決方案的開放式創新生态系統。西門子之所以選擇這樣一種模式，是基于西門子高管層對未來産業生态的判斷。未來的産業生态，應當是一個開放的生态。如同，智能手機，汽車，自行車等衆多産業不約而同地走向基于互聯網的“平台經濟”那樣，我們可以大膽地預見，未來的智能制造也必将向着開放式創新生态體系的方向去轉變。西門子中國的高管層敏銳地意識到這樣的機會，正努力打造一套制造業的新商業模式，其影響可能是颠覆性的。實踐證明，開放的創新體系往往是非常有生命力的。因為該體系中，不僅平台提供者能為平台參與者提供開發工具，而平台參與者在開發過程中亦會對平台提供者提出更高的要求，如此的良性循環将讓平台提供者和其他利益相關方緊密地結合在一起，變得異常強大。
研發團隊的能力：此外，西門子中國研究院這支參與工業機器人項目研發的團隊擁有着豐富的經驗和足夠的能力。團隊的領導者卓越博士是西門子2014年的年度發明家（“InventoroftheYear”），在西門子研究院内部有着豐碩的研究成果。而這支團隊在之前的其它研究項目中，已經充分證明了其具備從事工業機器人項目研發的能力。他們從不過度地承諾（over-promise），但他們總能完成所承諾過的事情。
事實上，西門子公司每隔十年，将會對未來的技術路線做一次大的戰略部署。西門子中國研究院在西門子以往的戰略部署中，重點承擔着自動化與控制、IT平台、網絡與通信、機電一體化等領域的研發。而這些領域都是和工業機器人的研發息息相關的。因此，西門子中國研究院在西門子公司以往的全球研發活動中，已經獲得了從事工業機器人研發所必須的知識和能力。
西門子總部董事會的支持：然而，西門子工業機器人研發項目的推進也不是一帆風順的。最初，西門子中國高管團隊關于在華從事工業機器人研發的想法并未能打動業務部門，這意味着那時沒有一家業務部門願意為該項目的研發“買單”。幸運的是，來自中國的高管團隊成功地說服了德國總部的董事會成員。這又是為什麼呢？對于跨國公司而言，重大的戰略決策一定是和其所在東道國的國家戰略息息相關的。這是一個主動的資源配置過程。中國在其“十三五規劃”中提出了“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念。而這，正與西門子“願景2020”中對于“數字化、全球化、城市化、人口變化、氣候變化”等重大問題的判斷不謀而合。西門子預見到了中國市場的戰略重要性，同時努力将自身的發展同中國的國家戰略緊密結合起來。在中國開展工業機器人項目的研發，既符合西門子公司自身的戰略利益，同時又順應了中國向“創新驅動”發展轉型之大勢，因此西門子（中國）有限公司關于在華從事工業機器人研發的提案，獲得了西門子總部董事會的支持。董事會成員的支持對于該項目的開展至關重要，因為這确保了必要的資源和資金能夠順利地流入該項目。
在具備了上述個人和組織機構能力的情況下，西門子中國研究院成功地抓住了變化的東道國環境所孕育的機會，以其獨有的策略，成功地在華開展了工業機器人研發項目。我們可以大膽地預見，在不久的将來，由西門子提供的機器人控制器及解決方案，将助力廣大的本土機器人制造商生産更加高端的工業機器人，從而推動中國更好地向制造業強國的戰略目标邁進。
加強在華研發為西門子帶來的利益
而西門子加強在華研發的策略在順應中國東道國環境變化的同時，也為西門子集團帶來了重大的利益。2017财年，西門子集團在華總營收額達到72億歐元。中國已成為西門子集團内部增長最快的市場——西門子在中國市場營收額的年度增長率高達12%，遠超歐美及亞太其他地區的市場。
結語
本文以西門子在華研發活動為案例，采用協同演化的視角（co-evolutionaryperspective）展現了西門子工業機器人研發項目背後的影響因素及決策過程，對思考如何構建互利互惠的全球創新體系，推動中國和西方發達國家在創新領域的合作具有啟發意義。所謂“協同演化”，即是說中國和西門子在朝着各自目标邁進的同時，一方的努力會促進另一方更好地向自己的既定目标邁進。
當今世界的研發活動早已全球一體。中國的制造業強國建設離不開跨國公司的參與；而跨國公司的發展，也離不開中國。超越國界的全球創新體系正在逐步形成。因此，兩國之間在高科技領域的貿易摩擦，最終傷及的都将是雙方的利益，不利于人類社會創新效率的最大化。事實上，後發國家的發展與發達國家的利益之間沒有本質的沖突。兩者之間可以是相互促進的。例如，中國在實施制造業強國戰略的過程中必将走向智能制造。而包括西門子在内的德國企業在工業4.0方面有着雄厚的技術積累，可以為中國企業的産業升級提供高端的零部件和先進的解決方案。而借助來自德國的先進技術，中國的制造業企業也更容易實現向智能制造的戰略轉型。事實上，倘若中國制造業産業升級的步伐果真因為中美之間的貿易摩擦而受阻，損失的不僅僅是中美兩國的利益，甚至可能會波及無辜的第三方（如，德國）。
總之，創新從來不是一場“零和遊戲”，且創新所帶來的人類生産力的提升也沒有上限。因此，中國的制造業強國建設和西方發達國家的發展，可以是互惠互利，相互促進的。
本文責任編輯：張春晏