讀一撕得這個案例，難免有這樣的疑問：一撕得是誰？一撕得要往哪裡去？又将面臨怎麼樣的挑戰？
本來這不應該是個問題，一撕得就是拉鍊紙箱，或者說，拉鍊紙箱就是一撕得。
在非常傳統的紙箱領域，居然可以做到颠覆性的創新，确實讓人大感意外。正是憑借這個獨特的創新，一撕得成功闖入了紙箱這個傳統的市場，并且有了站穩腳跟的立足點。
僅僅憑借産品優勢立足市場，這對企業而言是風險很高的，更何況是單一産品，支撐企業持續成長就更加困難了。這點邢凱和他的一撕得是非常清楚的。因此，2016年，一撕得啟動了商業模式上的轉型：從一家産品公司轉向服務公司。以前以賣紙箱為主，今天是以客戶需求為主提供包裝解決方案。這涉及到客戶結構和産品形态的調整：客戶結構從以大客戶為主轉到中小客戶為主，産品形态從單一産品轉到包裝全品類，從一撕得紙箱逐漸向傳統紙箱、塑料袋、緩沖材料等更多品類擴展，根據客戶需求做産品組合。
那麼，當一撕得從單一拉鍊紙箱産品轉型為包裝全品類的時候，一撕得又是誰？可以肯定的是，一撕得肯定已經不僅僅是紙箱了。在商業模式轉型過程中，原來的拉鍊紙箱成為一撕得的一個入口，通過紙箱一撕得建立起用戶在包裝這個品類上的認知，從而幫助客戶尤其是中小企業解決在成長過程中遇到的包裝供應鍊的問題。
一撕得正在從外面的紙箱，一步一步往産品裡面走。比如，他們正在幫一個互聯網品牌樂純酸奶設計不用舔蓋的包裝。又比如，和一家互聯網品牌的大米“沒想稻”展開深度合作，進行産品設計。今年差不多有100個這樣的客戶，未來期待越來越多。
也就是說，一撕得想變，也确實在變，變得跟以前非常不一樣了。一撕得創立到現在時間并不長，給人的印象就是敢于創新，敢于突破，這是一家很有魄力、很有夢想的企業。
基礎性問題有待解決
然而，一撕得的轉型不是簡單的定位改變，或者業務擴展，而是一個對自己颠覆性的轉型、跳躍式的升級。很顯然，一撕得看到了這個轉變背後巨大的機會，但不可避免地，這樣的轉型同時也伴随着巨大的挑戰。
挑戰首先體現在需要處理更多産品品類和服務更多客戶這種不同量級的考驗上，這将直接影響一撕得的服務質量表現。案例中提到，目前一撕得的準時交貨率在60%左右，這點令人擔憂，而更令人擔憂的是質量問題。面對行業偷工減料等惡習，抓好質量其實是在與一個行業相對抗，員工也感覺前期推動難度很大：去年一年做得挺累的，執行緊一點質量好一點，慢慢地又不好了。實際做下來發現質量問題挺多的，從供應商處實際拿到的産品和約定的标準不一樣，從收到的樣箱來看，合格率從年初的百分之三四十上升到百分之六七十，離邢凱的目标（99%以上）距離還是蠻大的。
質量和交期是基礎性問題，這個問題解決不好，一撕得的轉型之路就不可能一帆風順。案例中戴曉楊說得很直白，B2B是一個特别綜合的生意，考驗的是你的産品力、生産力、服務運營等多重能力。在整個交易過程當中，質量、成本、服務、交期不能有半點馬虎。10單裡面9單服務好了是應該的，1單稍微有點毛病，很有可能就被踢出局。
轉型升級，最關鍵的是能力升級
在新的模式下，産品線越來越寬，客戶越來越多，對客戶服務的分量越來越重，一撕得的角色和當初其實有了根本上的變化。這樣的變化背後，一撕得的焦點在哪裡？一撕得需要建立什麼樣的核心能力？
這個問題似乎在一撕得和蘇小糖的合作中有了答案。一撕得和蘇小糖将在蘇小糖的整體包裝解決方案、供應鍊管理、質量管理、倉儲配送與二次加工、包裝自動化、信息化管理以及品牌聯合等方面展開全面合作，共同探索一站式包裝供應鍊服務新模式。
的确，一撕得能否成功轉型包裝供應鍊服務商，蘇小糖将是一個例證，但也僅僅是一個開端。一撕得最終要做的是一站式包裝供應鍊服務新模式，為N多中小客戶和N多供應商提供平台型服務。這就意味着，一撕得需要配置的資源應該不同以往，需要配置的團隊和能力要求也要遠遠高于以前。
更何況，為客戶提供整體包裝解決方案，這個門檻就更高了。原來的拉鍊紙箱更多是産品的概念，而包裝解決方案則是營銷的概念，更強調策略、創意、設計，同時還要有深度的行業感知，加之N多行業的N多客戶，可以想象，和紙箱相比，其難度不止是一兩個數量級的變化。
定位不同，市場就不同；客戶不同，對手就不同，需要的資源配置、能力要求更不同。這不是某一兩個人的能力問題，需要的是一個不一樣的系統、不同團隊、不同的能力。以一撕得現有的團隊和能力，走這樣一條路，恐怕難以樂觀。
一撕得怎麼應對轉型過程中的挑戰？不是僅僅上一個IT系統就能解決的。所謂轉型升級，最為關鍵的是能力升級。這一點邢凱和一撕得需要有清醒的認識。
轉型升級，一撕得還在路上，能否成功轉型，讓我們拭目以待。