注冊、申請、提現、還款全在手機裡完成；通過飛貸App，無抵押，不見面，用戶用3分鐘最高可借款30萬元，而且向全體中國公民開放，這些産品特性令雲集在矽谷的人們難以置信。因為，在面對面的非互聯環境中，信貸風控已非易事；在虛拟的互聯網環境中，借貸者與放貸者互不相識，少了“社會關系”約束，失信成本降低，風控豈不難上加難？而且互聯網信貸風控在美國等相對成熟的金融環境下，強如“創新之王”馬斯克都未能革命成功，遑論尚處于“信用社會”初級階段、征信體系欠完善、征信數據源相互割裂的中國。因此，人們不禁要問：飛貸是如何解決移動互聯網信貸風控這一世界金融難題的？
答案是：創新。飛貸以創新出名，創業6年，這家公司從未停止創新的腳步，無論是技術，還是商業模式，抑或是管理流程，都有自己獨特的玩法。飛貸持續創新的動力是什麼？無數“創新”燒完錢後化為灰燼，為什麼飛貸卻能将創新變成創收？飛貸創新的模式是怎樣的？飛貸創新的催化劑又是什麼？
飛貸創始于2010年。當時，創始人唐俠及其團隊看到中國市場對微金融巨大而又尚未得到滿足的需求，以及現有銀行體系在微金融服務領域的缺失，就想利用他們在銀行業的積累和創新構想共同做一件事，來滿足特殊人群對微小融資的特殊需求。他們認識到要做成這件事，管理資産的能力，也就是風控能力很重要，為此團隊将工廠流程化管理理念引入金融流程，做了個信貸工廠，使得風控變得更加高效嚴密。接下來是後續資金保障，飛貸團隊想出了一個“多方共赢”的新模式，他們争取到一些大型銀行的資金支持，用信貸工廠來幫助銀行完成小微客戶的融資需求，即：為金融機構助貸，做持牌金融機構與借款人的連接者。這種合作開創了金融機構、個人客戶以及金融科技服務三方共赢獨特模式。2013年，微金融行業開始入冬，飛貸邁出轉型的第一步——擁抱互聯網，他們開發出第一代“飛貸”營銷PC網站，繼而自主開發的App“飛貸”正式上線，攻入移動互聯網這個決戰生死的陣地，與此同時，展開了一場營銷模式的創新，停建地面網點，将1,400名銷售人員縮減到200名，同時招募了十多萬“飛俠”，幫飛貸獲客。此舉使得飛貸的業務量在同行中遙遙領先，被飛貸攪得寝食難安的同行都以為他們這下可以歇息一兩年了。誰知唐俠去了以色列……
唐俠在以色列參訪期間，處處感受到猶太人的危機感，他意識到正是危機意識給予以色列人無窮無盡的創新源泉。回國後，他急不可待地将這種危機感傳達給了團隊。
飛貸的創新機制催生出了大量創意，許多創意轉化為創新成果，它們為飛貸帶來超出業界同行的收益，也赢得了許多榮譽和掌聲，比如獲頒政府的各種金融創新獎，還被授予微金融領域唯一的國家級高新技術企業。但是當創業到了第三個年頭的時候，唐俠開始懷疑飛貸也許并沒有找到創新背後的真正邏輯，而是創了一些“假新”。
在北大定位中心的指導下，唐俠明白了企業的一切動作都應圍繞戰略定位展開，而他們引以為傲的許多創新顯然都是以自我為中心。在與君智專家的交流中，唐俠弄明白了一個道理：為顧客創造的獨一無二的價值在哪裡，哪裡就是風口，顧客選擇你的價值，這個風口就會創造出一種力量；顧客不選擇你而選對手，它就是一種冷暴力。
2015年春節後飛貸管理團隊集體去雲南開外出閉門會，在那次會上，團隊正式确定了新産品的思想方針和戰略方向，那就是：外部思維，急顧客之所急。從雲南回到深圳，飛貸團隊通過大量市場調研，發現真正的客戶是城市裡公司白領、小型創業者和從事商業貿易的人。他們對流動資金的需求很迫切，其信貸特征主要表現為時間短、額度小、頻次多、需求急，他們将為飛貸帶來一個更有前景的市場。
通過對用戶痛點的分析，飛貸确立了“随時随地，随借随還的手機App貸款”這一定位。接下來又在兩方面打造自己的核心資源能力，第一是大數據驅動的風控模式，第二是移動互聯網的科技服務平台。
飛貸總裁曾旭晖談到飛貸轉型成功的三個因素：危機感、方法論和組織能力。此外，還有一點很重要——飛貸的共赢共生理念。采取創新的合作方式，為各方（無論是銀行還是用戶）創造最大的共享價值。
管理之父德魯克在《下一個社會的管理》中提出一個警示——金融服務不創新就滅亡。兩年前，飛貸走向了真正的創新，如今業務數據發生了天翻地覆的變化，讓世人再次看到創新帶來的威力。