秦輝（一撕得供應鍊管理總監）
應奇（一撕得供應鍊開發經理）
沈菁（一撕得質量管理經理）
質量和交期貫穿了供應鍊管理的全過程。從供應鍊開發到生産過程中的品控，以及生産後的質量管理，涉及多個崗位。本節将呈現一撕得不同崗位的管理者對同一問題的理解和行動：COO吳前兵曾效力于歐萊雅、沃爾瑪和唯品會，擁有20年供應鍊經驗，2015年加入一撕得負責供應鍊管理，目前被吸納為管理合夥人，與邢凱、戴曉楊和張志國形成四人決策小組。供應鍊管理總監秦輝曾就職于頂新國際集團旗下的包裝公司頂新紙業，從銷售總監的位置來到一撕得。供應鍊開發經理應奇學了7年造紙，到一撕得就是“看中了公司的專業背景”。質量管理經理沈菁曾在殼牌負責實驗室的質量管理。後三位的工作經常有交叉，共同對供應鍊的交期和質量負責。
吳前兵：目前交貨準時率我們還不是很滿意。當然這與我們的客戶特點有關系。大客戶相對規劃和計劃好一點，電商客戶群比較複雜，有時它們對自己産品銷量的預估也不是很準确，規劃不是很嚴謹，有時催得很急，其實并不急，造成我們在供應商那裡很尴尬。
今年下半年和明年上半年，我們要做供應鍊下沉。所謂供應鍊下沉，是指我們的運營将逐漸走向區域化。IT系統解決了信息傳遞和提高工作效率的問題，這是正常流程的問題。而區域化将解決對客戶的響應效率問題，即異常流程的問題。很多時候出現問題不可怕，最怕是客戶那邊沒有很快得到響應。我們将在東西南北中五個區域駐點，現場解決交期和質量等客戶問題。
秦輝（團隊7人）：我們的供應商分布大緻被劃分為5個區域：華北、華中、華南、華東、西南，但我們團隊都在北京。遠程溝通比較多，有訂單的時候每天都會溝通，平時一兩個月會到供應商現場去。
交期目前一撕得的準時交貨率在60%左右，但這是系統數據，跟實際情況有出入。比如今天一個客戶下單，告訴我20号交貨，我系統裡面就會選20号，但實際上客戶那邊可能促銷沒有達到預期，決定延期至25号交貨，系統就認為是延期了。如果要得到一個準确的數字，必須人為一筆一筆去判斷，這個我覺得不需要花這麼大的精力。
對于交期，我們平時就有把控，一般不會等到客戶來投訴。打比方說，今天我看供應商的生産狀況，我判斷它可能會延期，這個時候我反向告訴銷售，因為什麼原因可能會延期，他就會跟客戶協商，提前解決這個問題。我們會每天遠程追蹤，知道這批貨到底做得怎麼樣，是不是能夠按期交貨。
如果真的延期了，可能會面臨違約賠償。但是在一撕得這樣的情況還真的很少，大部分客戶會接受相互溝通的這個過程。我們的訂單基本上以電商為主，電商本身就不像傳統企業有很準确的計劃。
質量品質控制貫穿了我們的供應鍊開發和管理兩個階段。開發時，我們會告訴供應商我們在每一個細節上的品質要求，對它們進行培訓。紙箱做出來以後要給我們寄樣，我們抽樣檢查。由于我們本身在品質上控制比較嚴，所以品質投訴比較低。
應奇（團隊3人）：去年，供應鍊開發是我和一位助理一起做；現在有3個人，計劃再招一個人。
供應商準入标準由我咨詢公司相關專業人員後起草。紙制品、塑料制品，公司内部都有各個領域的專家，會請教他們。整個驗廠評估流程文件由我這邊統一出，具體要求其他部門如質量管理部、包裝工程部、量産部門（專門監督工廠品質和技術指導的部門）會給我很多支持。
工作開展過程中，質量是最受關注的。我經常被質量部門約談，他們每周會出一個質量問題報告發送給我和秦輝，比如哪家供應商這周品質、服務有什麼問題都會列出來。實際解決問題可能我出面更多一點，因為供應商引入是我在做，我跟供應商高層比較熟悉，推動起來比較快。
沈菁（團隊2人）：我是負責整個公司的質量體系的管理。我的工作一塊是制定與質量控制有關的文件，另外一塊是實質性的管理，所有我們的樣箱，包括我們膠的檢測都是我們這邊來做。
每個問題口都堵上我的職責屬于供應鍊的主要環節。去年我是從屬于供應鍊管理，向吳總彙報。今年開始，邢總對質量管理的重視度越來越高，我被調到邢總下面，每周給他彙報本周質量的情況。這樣的調動讓我在評判質量時，可以更公正地不受其他因素影響。
對供應商質量的控制是我挺大的一塊工作。以前我在實體工廠工作，生産就在眼前，質量管理起來比較直接。現在我們公司的模式是借助供應商，所以對它們的管控非常重要。
我們的質量控制從源頭開始，滲透在供應鍊開發和管理的不同階段。從應奇選擇供應商開始，就會對供應商的生産能力、質量管理體系、産能服務等各方面進行考察；後續我和一位量産的負責人會進入工廠，他主要是審核工廠的生産過程，我則對整個生産體系的品質管控進行審計，這樣我們會對供應商有一個了解，後期去分配供應商時心裡有數，管控重點會不一樣。
生産出來的每批産品，會同步送樣寄到我們公司，由我這邊的實驗室進行檢測，給它出一個結果，合格或者
不合格。此外，我們還有巡檢、抽檢，包括客戶端的抽檢，把所有可能出問題的口都堵上。如果有項目不合格，根據合同的規定，我們會有相應的處罰。
工廠那邊我們發現不合格之後，要給一個整改報告，做一個糾正預防措施，後續我們會跟蹤。
每個月我們還對供應商進行評級，根據不同星級我們對供應商采取不同措施，好的給予獎勵，讓每個供應商都去學習；不好的話會給它一些改進的方向意見；差的話肯定要逐步淘汰。
目标：合格率99%做下來發現，質量問題挺多的。我以前不是這個行業的，後來逐漸了解，行業偷工減料成了習慣，實際拿到的和約定的标準不一樣。我們公司，尤其是邢總特别厭惡這個問題。這就是為什麼每批樣品我這邊都要做檢測。現在我們糾正了供應商，隻要跟我們合作時間長了，知道我們很看重這一點，還是很誠實的。
去年年底，一撕得的箱子上都蓋上了質保章。我們用這種方式告訴客戶，每一個産品都是證據，客戶發現産品質量出問題随時可以找我們；同時也警醒供應商，請按照遊戲規則來玩。
說實話，做這個事情是在與一個行業對抗，前期推難度很大。去年一年做得挺累的，執行緊一點質量好一點，慢慢的又不好了。現在我們通過各種方法，想讓它們形成一種習慣。目前，我們的質量比去年改善很多。從收到的樣箱來看，合格率從年初的百分之三四十上升到百分之六七十。當然，邢總的目标是做到99%以上。
今年我們要從紙箱擴充到其他品類，對于質量管控，問題并不是很大。因為從去年開始，我們就采用了全降解快遞袋這種塑料産品。我們的産品開發部門會把一些基礎的産品标準、實驗标準給我們，我們隻需要去執行，配備檢測設備等。當然，目前我們就2個人，檢測量越來越大，後期肯定要增加人。
商評君：
看起來，目前一撕得在交期和質量的控制上表現尚可，至少與他們的客戶要求是相匹配的。而且，高層對産品的交期和質量都有足夠的重視度，并采取了相應的措施。
但是當新的品類切入進來，每一種品類都要管理幾十家供應商時，一撕得是否還能有更好的表現？