一位企業家會員在走進樂視前，發了一條朋友圈：“每一位具有冒險精神的創業家都是值得尊敬的，我也非常相信樂視能夠渡過這個難關。”他說的這位創業家就是樂視控股董事長、CEO賈躍亭。前段時間，賈躍亭在一封給樂視全員的公開信中反思樂視目前節奏過快，未來将進行戰略節奏調整。“在股價暴跌、資金鍊問題凸顯以及生态化反戰略備受質疑的重壓之下，樂視的同仁們都過得怎麼樣？”11月18日由中國經營者俱樂部、《商學院》雜志共同舉辦的“走進樂視·揭秘樂視生态的生存法則”活動中，很多會員帶着這樣的疑問來到樂視。
通過一天的參觀和交流，一位會員說：“看見大家其實精神勁頭都蠻好的，樂視并不像外面說的那樣消極。”樂視培訓發展總經理馬成功說：“樂視根本沒有停下來，也沒有像外界傳的不發工資，我們隻是感受到壓力有些大，大家都在積極的工作。”
任何企業的發展都會經曆很多坎坷，在這些時間節點上，樂視人說，生态戰略不變，但是節奏需要調整。
以用戶為核心的樂視生态體系
以樂視網為根基發展起來的樂視生态目前已經擁有七大子生态：内容生态、大屏生态、手機生态、汽車生态、體育生态、互聯網及雲生态以及互聯網金融生态。賈躍亭曾說，樂視打造的是開放的閉環，可以解讀為在垂直領域建立閉環生态鍊，同時在橫向領域形成開放生态圈。他認為，現在中國的企業很少有真正的生态，而未來的競争不是企業和企業的競争，而是生态和生态之間的競争。隻有在生态體系之下，融合的力量才會最大化，才最能以用戶的需求為核心。
如果未納入同一生态，不同企業都在為各自利益而争，就會把用戶放到一邊。為了改善人們的出行方式，2015年樂視投資易到用車，獲得70%股權，樂視專門組建了約200人的技術團隊，幫助易到盡快完成技術架構優化和升級。
同樣在樂視的汽車生态圈裡，“零派樂享”是樂視控股做電動車分時租賃的創業團隊，其市場部公關高級經理王徐介紹，按照以5%到10%的滲透率計算，分時租賃服務在短期租賃和租車市場未來可替代規模為1300億元左右，而分時租賃是目前電動車普及的開路先鋒，不但促進配套設施完善，同時培養用戶純電動汽車的出行方式。這樣一來，在同一生态下，樂視汽車、易到和零派樂享就可以少一些利益紛争，而一起為用戶做極緻服務體驗。
讓破界産生化反
關于未來世界，樂視的邏輯是互相融合的生态經濟，“就如我們雖然不知道汽車裡的每個零配件來自哪個公司，但是這個産品用起來很舒服，這是破界重構價值。”馬成功說。
比如我們在看體育比賽或者演出時，可能會遇到這樣的困惑，為什麼花大價錢買的前排位置卻并不一定最能靠近你所喜歡的明星，而樂視生态體育中心就希望能用“破界”的力量解決這一問題。
樂視手機根據搜集到用戶所關注的體育明星、影星、歌星等數據，在手機日曆中會推送相關比賽和演出信息。場館中的座椅都已經編号，購票時票務公司會根據這些明星在球場或演出中經常出現的位置等數據，向你推送最适合的座位。今年5月份樂視體育與永樂文化進行戰略合作成立票務公司，于是原本割裂的手機公司、影視公司、票務公司、場館公司及經紀人等環節通過破界的力量被整合，隻為給用戶極緻體驗。馬成功表示，不要再埋怨沒有買到合适的票，“不是你運氣不好，是企業沒給你服務好。”
樂視試圖通過公司内部的破界化反、産業鍊垂直整合、以及橫向開放生态圈，形成對用戶消費價值鍊重構，真正圍繞用戶需求做服務。
關于内部的破界，馬成功舉例，樂視七大子生态的核心高管，每周一都會跟賈躍亭在一起開将近5個小時的總裁會，每個人在工作進展遇到困難時，互相啟發，通過高頻互動實現跨界創新。據說，《太子妃升職記》版手機就是這樣“化反”出來的，這款面向90後、95後人群的手機有一個獨特的權益，就是在這款手機上能看到網絡劇的第三種結局。這也是樂視生态内部的一次高度協同。
從互聯網到科技公司
作為颠覆者的樂視擁有“用戶+實業”的格局。樂視用戶的日活躍在5000萬人，月度的活躍用戶是7.3億，以及全球最大的約750多個視頻CDN節點（内容分發網絡）向外輸出中國影視内容。但是從互聯網公司轉型到做硬件的科技公司一直都有很高的壁壘，為什麼做内容起家的樂視認準硬件呢？
幾年前，樂視就認識到用戶對内容的忠誠度非常弱，裝卸軟件、注冊會員很便利，但是終端更疊相對低頻，距離用戶最近。當通過終端硬件占領市場，内容和應用就可以高頻率為用戶服務。樂視認為，隻要有屏幕，樂視就有連接點，就可以提供個性化服務，而電視、手機、汽車是承載屏幕的主要場景。
從電視來看，樂視超級電視保有量即将突破1000萬台，在高端市場上的銷量遠超競争對手，而2016年樂視宣布以20億美元價格收購美國第二大電視品牌VIZIO，是樂視大屏計劃全球化進軍的重要一步。
樂視控股資本運營部高級分析師劉元駿介紹，與市場上傳統電視廠商以及其他互聯網企業所生産的以“硬件+視頻APP集成”的智能電視不同，樂視超級電視具有内容優勢，可以和終端有機結合，從下遊的雲計算分析用戶喜好，到中遊内容推送形成兒童、老人、購物、體育等分衆桌面，并且通過數據互通實現用戶精準營銷和推送，再到上遊的版權采購等智能深耕化運作。不同于傳統電視企業，沒有電視基因的樂視認準了這條路之後，越能沒有包袱地做颠覆性創新。
這種颠覆包括2014年樂視決定造車。馬成功介紹，關于造車，一方面是賈躍亭出于企業家的情懷，為了改善霧霾環境。另一方面則是從樂視生态考慮。在樂視看來，未來自動駕駛技術出現後，駕駛空間會侵占家庭、工作的時間，變成人們生活重要的第三空間。雖然一面是傳統汽車廠商在智能駕駛、互聯網化的探索，另一面是谷歌、蘋果、百度等互聯網巨頭對汽車領域的巨大投入，相比樂視汽車卻迎來了更多關注，因為這又是一次自我颠覆。今年4月，樂視與法拉第未來（FaradayFuture）合作的首款産品——FFZERO1的電動超級概念跑車在北京車展亮相。
關于樂視生态布局步伐太快，以緻現在出現資金及組織問題。馬成功這樣分析，在前期為了構建生态布局，樂視一直是燒錢模式快速擴張，樂視生态戰略第一階段是以各個子業務線為主、平台業務為輔。這一階段沒有過多的考慮利潤和現金流，而是着重用戶數、黏性等指标。
但是目前樂視調整進入到第二階段，從獨立快速奔跑轉向組織間真正化反、主動跨界創新、聚焦生态價值創造；從粗放經營轉向價值挖掘和提升，快速、極緻、高效服務高價值規模用戶人群。
一直以來堅持用未來定義未來的樂視，正在用未來反哺當下。