文|金·莫裡斯·李
對傳統的績效評估存在很大意見分歧，争議集中于人力資源為數不多的關于提升到管理層的對話。
許多組織使用年度績效評估作為一種工具來告訴員工過去一年其工作的附加值，這通常是員工全年唯一能夠收到的來自經理的反饋。
1950年通過的績效評級法案，要求所有聯邦雇員完成年度審核。多年來，私人和公共部門組織創建工具來評估員工，并将獎金和薪水與評估結果挂鈎。
現行的傳統績效考核評定量表，與勝任力模型或專業發展計劃沒有關聯，在保留高績效員工方面弊大于利。堪薩斯州立大學副教授賽特瑞斯·卡伯特森和同事在2013年的一項研究中發現，高績效員工對年度績效評估中的負面反饋感到很惱火。
績效考核提供的反饋評價中沒有行動改善的建議或專業發展計劃，隻簡單地強調這些績效問題是這些明星員工的一個問題。
根據賓夕法尼亞大學沃頓商學院人力資源中心主任彼得·卡普利所說，如果你等上一年才告訴員工他們做得怎麼樣，而反饋結果是負面的，員工總會感到驚訝且不開心。
很少記錄到積極反饋的年度考核有可能讓公司失去高績效員工。那些工作績效做好，參與度最高的人會對這樣的反饋很失望。這難道不應該被視為一種預警嗎？
業界對傳統的績效評估存在很大意見分歧。很多人力資源專家認為傳統的績效考核存在根本性缺陷。争議集中于人力資源為數不多的關于提升到管理層的對話。
埃森哲首席執行官皮埃爾·納特米在接受《華盛頓郵報》采訪時說,“對于千禧一代而言，這不是他們想要被認可的方式，也不是他們想要被衡量的方式。如果你硬要把新一代裝進我們已經用了30年的績效管理盒子中，你就會失去他們。我們剛做完著名的年度績效考核，也就是每年一次我要和員工分享我對他/她的看法。但是這毫無道理，因為績效是正在進行的活動。它存在于每一天的在客戶端互動、業務互動或公司互動中，更具靈活性。
包括埃森哲、德勤、微軟、Adobe、IBM等在内的成功公司，已經取消了傳統的績效評估。
《擺脫績效考核》一書的作者塞缪爾·卡伯特說：績效破壞了老闆和員工之間的信任，給公司造成了大量金錢損失，也浪費時間和精力。被考核人擔心能否取悅老闆更勝于關心其向公司交付的成果。
萬能靈藥是不存在的
創造一種企業文化，鼓勵持續改進，實現業務目标，提高完成任務所需的個人技能、行為和貢獻意識，是大多數組織的目标。毫無疑問，萬能靈藥并不存在，單一解決方案是行不通的。花時間去考慮在特定公司或行業裡什麼工作激勵員工是可行的。然而，應該緻力于讓每一個管理團隊的工作取得非凡成功。
改變心态，轉而關注創建一個績效開發過程而不是一個績效管理系統，可以營造出一個讓人們在工作中發揮出最高能力水平的工作場所。
讓組織中的人關注該公司所執行戰略計劃以及他們所扮演的角色是至關重要的。想要提高員工參與度，管理團隊就别喋喋不休地重複工作描述。
如果想讓員工與公司的使命和總體目标聯系在一起，就需要讓員工了解全局戰略：對我來說工作意味着什麼？我的位置在哪裡？我要做些什麼才能讓這家公司更成功？
經理需要定期給每個團隊成員以反饋。反饋需要有意義——即将可測量的行為與實現的特定結果和組織戰略結合起來。個人績效目标讨論(全年)和支持組織總體方向的目标參照評估，是員工需要在公司和自己職業發展之間實現平衡的人才。
當搜索“完成工作”的人才和執行戰略時，管理團隊尋找的是特殊技能。那些被認為是行業内做得最好的人或是同時具備教育、經驗、動機又對事業發展超級渴望的人。你什麼時候聽過，我們隻需要普通的正常人來填補這個角色的說法？
保留傳統的績效評估作為業務流程的一部分，就像是接受組織“平庸、平凡”一樣，絕不會推動組織前進。這樣也留不住那些最有價值的人才—這些人所具備的創新和批判性思維，正是推動組織更上一層樓所必須的。
組織發展如果想更上一層樓，就需要在組織中工作的人具備風險共擔意識，需要鶴立雞群的人。而越來越多的證據也表明，想要保留最優秀的員工就必須摒棄傳統的績效考核方式。