高管和企業家從世界各地前往矽谷學習其成功的秘密。但在我們問高管們他們學到了什麼,他們的回答傾向于關注表面的元素,而不是公司成功的根源。當然,速度和勇氣是很重要的,但是真正培養出這樣公司的是其文化，我們決定自己去做一些挖掘。
在矽谷的一個多星期，我們會見了50多人，他們是被故意被選擇以得到不同見解的。我們接觸了一系列公司，包括數字化領域的領軍者、中型企業（包括BOX,Palantir)以及初創公司，尤其是那些關注FinTech和技術服務的公司。我們會見私幕基金、風險投資和企業孵化器等機構的領導人，包括AndreessenHorowitz、Playground。我們也與矽谷的精神領袖們深入交流，從斯坦福大學的院長到Lunar的創始人，以及特斯拉的董事會成員。
交流中我們得到了一些似乎能解釋矽谷創新精神的創業态度和價值觀。以下是我們認為最重要的幾點。
創新的勇氣與毅力。創新總是和現有市場格格不入的，但大膽本身是一個玄奧的商品。在這些公司，我們看到的是在揮之不去的失敗中仍然每天都保有決心和毅力。我們發現各個層級員工都特别明智地對待失敗與混亂。魔法對他們來說不是燈泡亮起的一瞬間，而是持續不斷地緻力于評估、精煉、直到達成目标。
去達成真正的合作。“合作”是最近流行的一個詞，但最好的矽谷公司通過創造一個好的環境來促進合作。不隻是需要更加開放的辦公室、一張乒乓球桌——更需要的是一種團隊自律的文化。人們從各種部門為特定的項目來到一起工作是出于習慣,而不是指派；好的點子自然而然有動力去吸引人才和業務。随着項目的發展和融合，收集所需的技能和優先級的新團隊不斷成行。而經理們的行為更多的是起到推動者和連接器的作用，提供定期的反饋和進展跟蹤。
給員工更多的自由度。最強的領導組織知道怎樣真正激勵員工。以任務為導向的員工自然期望具有競争力的薪酬，但更重要的是給他們塑造創新的途徑，在公司的發展中都扮演有意義的角色，并開發他們自己的領導力。員工如果能在資源和決定權上越多的自由，他們就越有可能一直留下來。人工約束，如嚴格的組織層次結構，則會造成浪費和抑制創新。最具創新力公司的做法是，設定清晰的預期目标和投資風險，但讓員工自定義他們自己的最好方式，比如如果他們想的話，讓他們的狗或自行車進入辦公室也未嘗不可。
建立平台,而不是産品。在舊經濟中,有很簡單的數學關系：你能賣更多的産品，你就賺更多的錢。而矽谷并不看重“産品”，而是擁抱無限的商業平台。與靜态産品不同的是，平台的價值由用戶來定義。一個平台可以不斷改變，以适應用戶不斷發展的新的服務和需求。矽谷公司更多考慮的是生态系統，網絡和共享服務——這些可以快速擴展的元素。任何業務都最終以賺錢為目的，但矽谷公司敏銳地理解是，快速擴展的力量會帶來巨大的競争優勢。
想用戶之所想。“以用戶為中心的設計”已經成為一個日益流行的術語，而矽谷高管們對于這方面的重視程度是外人難以想象的。矽谷公司所有業務層級的成員，從首席執行官到程序員，他們都習慣于從用戶的角度看問題，為了找出最好的用戶體驗而孜孜不倦。他們癡迷于客戶，每個人會随時随地希望去解決影響用戶的問題。