随着整體市場環境的不确定性和競争越來越激烈的市場變化，對企業的适應性也提出了更高的要求。無論是互聯網企業還是傳統企業，開始進行組織變革，以應對市場的變化。
“在互聯網品牌的建設中，組織結構必須适應互聯網快速反應、快速決策的特點。”韓都衣舍聯合創始人胡近東表示。
作為一個完全基于互聯網而成長起來的企業，韓都衣舍從運營到組織結構都深深打上互聯網的烙印。“三人小組”制度作為其的主要運營和組織結構模式，已經成為韓都衣舍的一種“标簽”。
韓都衣舍創始人趙迎光認為，“三人小組”制的本質是日本稻盛和夫的阿米巴模式。
從研發、生産/采購、銷售三部門中各抽出一人，組成一個小組，這三人小組組成最微型的公司，也是公司最小的細胞。在這個微型公司中，賦予這三個人最大的權利，讓員工去做盡可能多的事情，充分調動組員的主觀能動性。這是三人小組制的基本組織形式。
“把組織中最容易扯皮的部門進行壓縮，盡可能壓縮到一個小的生産單元中，在責權利一緻的基礎上，成立一個團隊，這就是小組。”胡近東談到，在這個小組中，由設計師、頁面管理人員、物料管理人員三人組成，由能力強者來擔任組長。這三人形成緊密配合的團隊，對小組負責，薪酬也是以小組為單位來拿取。
而在此基礎上，基于對互聯網的深刻理解，韓都衣舍獨創“孵化+服務”平台，作為組織結構正常運行的支撐系統，這是一種建立在“小組制”基礎上的生态孵化平台。
胡近東介紹，其實小組制是針對阿裡提出的“小而美”提供的解決方案。産品小組隻負責生産、銷售，也就是“美”的部分，而将運營部分整體交由孵化系統。
無論是企業家還是專家學者，對于互聯網的出現已經達成共識——互聯網的作用就是不斷地解放組織，将小組織賦予大權利，充分發揮其主觀能動性。“這種‘小組制’實際上是一種組織變革。移動互聯網的作用，解放的是小微組織，讓最接近市場的人做更多的決策。”趙迎光說。
誕生于互聯網的企業，基于互聯網本質搭建自己的組織結構。而傳統的企業在互聯網浪潮的沖擊下，也在進行不斷地變革。中國人民大學商學院組織生态與人才戰略教授周禹認為，過去以強結構、專業化作為核心競争力的企業在新時代下将會面臨諸多挑戰，它們需要有自我革新的勇氣。
作為一家傳統的家電制造業，從2005年就開始進行變革轉型的青島海爾集團，截止到目前已經經曆過三次變革。“從1.0版本的自主經營體到2.0版本的驅動體再到3.0版本的小微創客組織，海爾的變革比較成功。”周禹如此評價海爾的變革。
推動這種變革逐步發展的，是海爾内部一種叫做“人單合一”的運營體制。其中“人”指員工，“單”指用戶價值，“合一”則是指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一，員工直接面對用戶，創造價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。
張瑞敏希望通過這種以“人單合一”為核心内容的演進過程，産品從電器進化成網器最終演變為網站。在這個過程中，顧客的橘色随之發生變化，從傳統的顧客交易轉變為用戶交互、體驗疊代，最終形成一個社區經濟模式。
知名财經作家吳曉波在談到社群經濟時曾認為，以價值觀為驅動力的社群，将是去中心化和自組織化的。海爾也在從各個層面踐行這一理念：組織層面，海爾從制造産品價值的企業轉型為制造創客價值的平台。機制層面，從管控型組織轉型成投資驅動的平台，員工從企業付薪轉型為用戶付薪。在海爾創業平台上，員工不再是執行者而是創客；各節點都需要并聯來直面用戶、創造價值；員工由在冊轉為在線。
縱觀韓都衣舍和海爾的組織結構，雖然企業屬性不同，卻不約而同地在突出“個人”的價值。正如周禹教授所說，組織重構的關鍵抓手在于解放“人”。