其實這個場面我們并不陌生，時光退回到上個世紀90年代，彼時的個人電腦市場也和現在的手機市場差不多，唯一的區别在于，當年的小廠子還沒有辦法自創一個品牌通過互聯網來進行全國性銷售。如今生産個人電腦的廠商已經大大地減少了。
如果把時間再往前推到上世紀80年代，那時的家電市場特别是彩電市場也是品牌林立，到現在剩下的已是寥寥無幾。随着智能手機市場供給的日趨飽和，我們可以預見，智能手機市場也會和個人電腦市場一樣，從喧嚣走向平靜。
有意思的是，這個趨勢其實我相信幾乎所有人都能看到，那為什麼依然有這麼多大大小小的企業一定想要在這個市場上分一杯羹呢？在我看來，我們不少的企業，不僅是進入智能手機的廠商，還是有機會主義傾向的。
前段時間很有名的“豬”論，即雷軍所說：隻要站在風口,豬也能飛起來。所謂風口，簡單地說，就是在一個需求快速增長的行業市場裡，由于供給速度跟不上需求的增長速度，廠商間的直接競争還比較弱，所以出現了行業性高速增長的局面。
風口其實不僅是在中國，也不僅是在現在，而是在任何一個時間、任何一個國家都有可能出現。
“風口”在戰略分析中有一個更規範的名字：機會，也就是SWOT分析中的O（Opportunity）。找到機會也是最原始、最重要的企業家特質之一：商業敏感性。
如果僅僅是投資行為，機會主導無可厚非，因為賣出/退出始終是投資的一種選擇。但是對于以永續經營為目标的企業而言，如果始終以機會作為戰略的主導，并據此進行業務組合規劃，那麼實際上就是機會主義，這種商業邏輯是：因為有這樣的（賺錢）機會，所以做如此的業務。如果大量的廠商都是機會主義的，顯然任何一個行業的風口很快就會消失，于是豬也就掉了下來。
福特CEO菲爾茲說，他在看待每一個項目的時候都要問三個問題：
第一個是我們究竟想做怎樣的一個市場？
第二個是我們怎樣才能成功？
第三個是我們需要怎樣的能力？
對于一個企業而言，戰略要解決的核心問題并不是要回答做什麼業務能賺錢，而是要回答究竟能不能做成想做的。SWOT分析實質上是一種可能性分析，回答能不能做的問題，為企業的戰略提供選擇基礎而不是選擇結果。決定企業想做什麼或者應該做什麼的更重要的因素，是企業的願景和使命。任何一個企業的資源都是有限的，因為企業的願景和使命在相當長的時期内會保持相對穩定，所以正是願景和使命在過濾掉短期環境信号中的雜音，讓企業能夠把資源集中保持在可持續成長最重要的領域。
在世界500強的榜單上，大多數企業都有清晰戰略定位，長期堅持自己的主業而不為“風口”所動。當企業将願景和使命作為資源配置最重要的依據，SWOT分析中的O才是真正意義上的機會分析，不是賺錢的機會，而是實現企業戰略定位的機會，企業也才不會是機會主義的。十分可惜的是，很多企業在進行戰略規劃時往往将企業的願景和使命規劃口号化，并沒有作為業務規劃最重要的指引。隻要有賺錢的機會，什麼願景使命都抛到九霄雲外。最後我們發現，很多因為機會成功的企業最後也因為機會而失敗。
對于企業而言，怎樣才能避免機會主義？當然，我們的企業家要有使命感，也就是企業要有長期發展的願景。願景和使命并不是企業試圖影響員工、客戶、投資者甚至社會公衆的口号，而首先是企業特别是企業的最高決策者（層）要清楚地回答“我是誰”這個問題，這個問題決定了企業的價值取向，也就決定了資源配置的方向，也正是對這個問題的回答，決定了一個企業在面對機會時究竟是“飛機”還是“風筝”。