在資本市場上，往往一個跨地域品牌估值會幾倍或幾十倍于單一地區品牌。因此，尋找到合适的路徑，将一個區域性的品牌擴張至跨地域乃至跨國界，積累足夠的力量及美譽度從而推動品牌長期穩定經營是品牌運營的關鍵。
任何品牌的發展都是從某一地開始，在發展達到一定的規模，積累足夠能量和能力之後開始往外拓展。當創始人及團隊要離開自己所熟知的地域，面對人文、經濟發展迥異的地區去拓展時，業務的風險随之而來。
為何要跨區域發展
在全球化的浪潮中，人、财、物的充分流動帶來前所未有的機遇，也推動了品牌和産品的快速跨域發展，無論你喜歡還是不喜歡，原來大家熟悉的商業形态、生活習慣、人文觀念正在由于新物種的不斷加入而面臨着改變。這一趨勢帶來了對各行業及産業的影響，對商業也是如此。
對此，順勢而為以攻為守是最好的方法，尋找到合适的路徑，将一個區域性的品牌擴張至跨地域乃至跨國界，積累足夠的力量及美譽度從而推動品牌長期穩定經營。
在資本市場上，往往一個跨地域品牌的估值會幾倍或幾十倍于單一地區品牌。這種差異産生的原因，首先是由于跨地域發展所具備更大的市場發展潛力；其次，一個能夠跨地域發展的品牌、産品接受度、營運模式适應性和盈利能力已漸強，這一切代表業務的可複制性；再者，跨地域的分散經營一定大大降低了各地經濟、人文及自然氣候條件變化所帶來的風險，所謂“西方不亮東方亮”是在布局上規避風險很重要的手段。但如何避免資本趨動而無視市場荷載及團隊生态激進發展，可能會導緻市場在至少一個階段内被涸澤而漁，導緻發展失速從而衰退。這是個永遠的難題，要靠投資人和職業經理人雙方的智慧，處理得當的結果就是締造一個成功的企業。
如何跨區域發展
對于一個新興的業務而言，開始跨出自己熟悉的區域往外發展時，水平移動策略是最安全的。就是以找尋與原來同級别地域為優先，展開業務的拓展。
在行動前，需要做好網絡規劃的第一步，收集數據加以研究并分類。如業務是在國内發展的話，對中國城市的研究是少不了的。
首先是行政區劃，中國大陸除了4個直轄市以外，還有334個地級行政區，363個縣級市。我們拿地級市舉例，它是按照市區非農業人口從25萬，GDP30億元（80%以上産值為工業）以上，第三産業指标等項目設立的，在以上的地級行政區裡目前共有295個地級市。但在如上同一級别的城市裡，僅拿人口一項來舉例，差異近幾十倍，給選擇同類城市帶來了難點。所以目前還有個通行的做法是将同一行政級别的城市再參照人口、GDP、人均收入、社會消費品零售總額等指标進行分等，沒有精确的标準，很多機構或企業一般會從自身的着重點選擇最優先考慮者為導向來劃分。目前，北上廣深就是行業内最公認的一線城市，成都、天津、南京、武漢、杭州、重慶等就稱為二線城市，以此類推可以分到五線甚至六線城市。無論從研究還是業務發展的角度，對于以上已被歸入的同一等級的城市，再以地域的親近性進行歸類，如此就能将類似的文化，消費習性等無法以數字衡量的因素考慮在内。這樣的方法對數目龐大的三線以下城市尤其有益，每個等級内的城市将會被東、西、南、北、中劃成不同的組合，目标城市的選擇就可以相對清晰了。
例如，如果你本來的業務是在江蘇常州發展，對于江蘇省内13個地級市的拓展第一步優先考慮的一定是往外發展，尤其是處于同等級别的揚州、徐州、淮安和南通，考量各項經濟數據、同一地域類似的文化、消費水平習慣和競争環境等會讓拓展相對的風險降低。
在如上的過程經曆到一個階段就可往上嘗試無錫、蘇州、南京上升策略和下探泰州、鹽城、宿遷的下沉滲透策略。
上升策略意味着往高一等級的城市發展，市場越大，但同時往往存在着更激烈的競争，更成熟、更挑剔的消費者，更高的成本和更嚴格的法規壁壘。然而，由于這樣有制高點地位的城市往往對一個更廣大地區有着各方面的影響力，也容易使消費者趨同，引領着消費趨勢。所以，當一個新業務或新品牌如能很好度過這考驗環節後所帶來品牌地位和美譽度的變化，就會至上而下，推動那個行政區涵蓋範圍内各等級城鎮的業務發展。以上例來說就是，如果在南京和蘇州經營成功，會很大程度上促進原來在常州、無錫、揚州、淮安等地的業務發展。就如一個在紐約的曼哈頓、巴黎的香榭麗大街出現的時尚零售品牌，還是會對其它地區的商家和消費者趨向産生很大的影響和銷售推動作用。
很多品牌（外資高端品牌多見）在拓展上采用“高舉高打”策略，第一步就以高等級城市為切入點，這樣占領制高點策略最佳的好處是一開始就彰顯了品牌的地位，讓品牌影響面最大化。但這需要該品牌本身有很好的盈利模式，成熟的品牌運作手段和很強的團隊執行力，不是所有企業可以仿效。按照如此的路徑開展業務，更會有全局觀，每走一步都不是隻關注在某個城市，而是一個城市群一個地區。由于高等級城市本身的影響力，占領制高點策略的成功實施，會為下沉擴張帶來很強的助力。
下沉滲透的風險相對往上的較小，消費習慣及品牌喜好度受上一級城市的影響較多，低成本使得原本成熟的業務模式更易被複制，但消費能力差異導緻的消費總量不足、合格人材難得等因素都對發展帶來了制約，這時掌握好拓展的節奏就很關鍵。我們談到上升策略的邊際效益之一是對品牌的提升，那麼下沉時需要反複确認權衡，選擇所進入的區域時不能隻計算銷售的容量，更要評估品牌的發展階段是否可以下沉。品牌下沉的深度過深會給品牌形象等帶來潛在風險，使得原來的消費者會對該品牌定位和自我身份認同感産生疑問，導緻消費的忠誠度下降，從而造成業務流失。但這一切不會在一日之内發生，短時期之内，由于擴張速度加快所帶來的業務數據上的增量，往往會引導品牌管理者和投資人的視覺盲點或有意回避，給未來的經營留下隐患。
這三種策略之間經常互為關系，同步和交叉進行，但往下滲透策略宜最晚推進為好。
任何業務發展第一步的切入點很重要，選擇最高端的一線城市還是無論成本和競争都較為溫和的低等級城市各有優劣。一個實力雄厚的成熟品牌往往會直接進入一線城市占領制高點，一個新興的業務會以抓住中産消費層為先。以汽車行業為例，與2016年相比，2017年全行業銷售增長隻有幾個百分點，但25萬~40萬和40萬以上級别車的銷售分别增長了36.5%和24.4%，而8萬~15萬和8萬以下級别車銷售分别下降了8%和28.2%。這趨勢特征在各行業都在不同的時間點有所表現。
這跟中國現在最具消費力的中産階級激增有關，按最保守預估目前有最少1億以上中産人口，在未來四五年該數量還會翻一番，這貢獻主要來源于三線（含）以上城市，人口結構變化引起了消費趨勢的變化，所以在城市拓展選擇上以該等級城市為切入點為佳。
李濤現任職于星巴克企業管理（中國）有限公司副總裁，主管全國門店拓展和資産管理工作。從業近30年，曾經在交通物流、餐飲、零售行業内不同企業的市場營銷、渠道銷售及門店拓展多個部門擔任管理職位。