反觀當下，競争又無處不在。抖音達到日活1.5億，微信對其攔截分享鍊接，并大力扶植微視，這時騰訊眼中隻有“勁敵”今日頭條，而沒有去尋找微信無法給用戶帶來新鮮感的深層原因。瑞幸咖啡也正“對标”星巴克，起訴其涉嫌行業壟斷，并大力進行價格補貼，這時瑞幸也忽略了讓更多不喝咖啡的消費者愛上咖啡更重要。競争思維之下，創新難以實現，因為這時雙方更關注的是價值分配而非價值創造。但是，陳春花認為，在一個重新定義價值的環境下，分配價值的可能性将變得越來越少；隻有成長才會創造價值，也才有可能帶來價值共享。
數字化時代企業戰略邏輯是共生而非競争
2008年，陳春花在《中國企業的下一個機會：成為價值型企業》一書構建了價值型企業模型。她指出，當下價值型企業面臨的最大變化是将“由工業時代的發展邏輯”轉向“數字化時代的發展邏輯”。數據、協同、智能等要素碰撞在一起，将重構商業系統的結構，帶來非連續、不可預測和非線性思維。因為，技術帶來的數字化商業模式周期更短。數字化時代不僅僅是加速度的“量變”，更是底層商業和戰略邏輯的“質變”。
于是，陳春花在價值型企業模型在執行層融合新要素裡增加了知識、開放的文化。其中開放的文化，也是價值型企業超越競争的體現。在互聯網時代不斷變化的環境中，構建價值共享系統，提升共生邏輯能力更加重要，也隻有這樣才能真正激活組織。
2015年春節，時任新希望六和聯席董事長兼CEO的陳春花在寫給新希望員工的信中所強調的，“當你沉迷在競争中，你可能會沉迷在自己，以及同行之中，此時你一定會忘了顧客，忘了你最該創造的價值。”她發現，創新商業模式都是圍繞顧客價值創新的選擇所迸發出來的價值與增長。
如今回歸商學院教育，擔任北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長的陳春花依然堅信價值創造的力量。
早在2007年，陳春花在《超越競争：微利時代的經營模式》一書中就提出，“競争的最終目的是遠離競争、超越競争。唯有深刻領悟了這一點，企業才能深刻理解競争的本質和競争能力的實質内涵，才能從簡單模仿、價格大戰等低級競争中走出來，真正獲得價值增長的實力，從而與世界頂級企業在全球化的賽場上一争高下。”
陳春花指出，最典型的例子就是滴滴或者摩拜。這類企業不是從競争思維中産生的，而是大協同的理念。從需求端出發，思考需要組合什麼要素，然後把事做成。在她看來，創新商業模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，并且無論企業目前處在什麼階段、什麼位置，形成共生邏輯都是一個必要的選擇。
“應該用自然邏輯看，回歸到自然，螞蟻和大象就是共生，中間的連接可能不是一個強連接，但是确實在大系統中兩者都不可或缺，否則系統就失去平衡。共生概念能用企業大小去衡量，在一個大生态當中，要找尋到企業不可或缺的定位，然後積極去融入到整個結構生态裡。”陳春花解釋，“有些領域有可能還是存在競争，如果思考問題切入的角度很小，競争依然存在，甚至很重要。但是，企業要走更遠，就必須要以更開放的思維去看問題。”
增強“強鍊接”能力構建柔性價值網
陳春花指出，在認知重構，價值重構，思維重構的時代，管理的效率不僅來自分工，更來自協同。除了要有共生邏輯能力，這也要求組織要具備“強鍊接”的能力，構建柔性價值網。
其中，“強鍊接”能力是指在無限鍊接的空間中，企業内部必須是開放的、社區化的組織形态，而在企業外部則表現為以顧客為核心的相互鍊接的價值共同體。在價值網裡，每個企業的角色随着消費需求而變，各角色之間是“超鍊接”和松散耦合的關系，已經不再是管控與命令式的關系。陳春花舉例道，“為什麼阿裡巴巴能創造出“雙11”的需求？因為它具有‘強鍊接’的能力，鍊接億萬用戶和千萬商家，在技術系統的支持下，同時服務上億人，廠家就會相信你，願意給出低折扣。”
關于構建柔性價值網，陳春花指出，最近幾年來，供應鍊管理讓位于價值網協同逐漸成為共識。雲計算和大數據的出現，讓這一共識有了實現的可能。數據的共享、交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間，以及企業之間的協作效率。而單向、僵化的供應鍊逐漸落後，靈活動态的價值網絡協同模式将變得更加普遍而有效。
比如以一個任務、項目或訂單為中心，快速湧現和聚合一批能夠協同工作的企業或個人，每個角色都類似于特種兵，任務完成後，臨時性的“柔性共同體”自動解散。這樣，一旦消費者的新需求出現，就可以圍繞它構建一個新價值網。
即使有了這樣的理念，對于希望成長為價值型企業的管理者來說，價值觀能否産生績效不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。關于價值觀落地考核也有不同的工具，“不同企業不同的方法論，不能夠單純地去喊口号，口号沒有意義。”陳春花說。