平台，已經成為一種重要的社會現象、經濟現象、組織現象。平台的出現使得“重新定義公司”（施密特等，2014年）成為當今管理學界最為迫切的重大使命。平台+多元應用對傳統的組織方式進行再造與重構，成為互聯網時代衆多企業的選擇。
商業現象：平台模式廣泛采用
2013年，哈佛大學托馬斯•艾斯曼教授研究表明，全球最大100家企業有60家企業主要收入來自平台商業模式。而在互聯網領域，平台現象則更為突出，來自互聯網女皇瑪麗•米克爾（KPCB公司）《2015年全球互聯網趨勢報告》顯示，2015年全球前15大互聯網公司都是平台，這15家公司也大得驚人，市值超過2.4萬億美元（2015年5月數據）。
蘋果公司作為移動APPs應用平台，以5300億美元市值（2016年6月）居于全球互聯網平台之首。據統計，全球目前共有900萬個軟件開發工程師專注于蘋果app開發，通過蘋果應用商店，他們獲得了累計超過250億美元收入。此外，蘋果的發展也帶動了唱片公司等内容提供商和移動終端設備代工企業發展。此外，電子商務平台阿裡巴巴、搜索引擎平台谷歌、社交平台Facebook等也都以平台方式運作。在這些平台上，承載了全球數以億計的消費者、商家、服務者，形成了全球化、統一化、在線化交易市場，為全球30億最終消費者（即網民）提供商品及服務。
組織再造：互聯網時代的平台思考
平台模式由來已久，從古代的集市到今天交易所、各類市場，從原始的部落到當今的國家，這些組織都承擔了公共、企業、私人之間，信息交互、商品交易、要素流通、規則制定等基本職能，是平台不同表現形式。進入互聯網時代，平台聯接着“公”（商業基礎設施）與“私”（各類APPs），承載着海量買方、賣方、服務方等生态系統，形成新的生産、消費方式。
根據交易成本經濟理論，交易成本是界定企業邊界的一個重要決定因素：如果通過市場安排協調資源的費用（即交易成本）超過了企業内部管理資源的成本，企業内部管理的資源配置就是必要和合理的，這也就是企業存在的本質與界限。互聯網平台的出現降低了交易成本，主要體現在以下兩個方面：一是搜尋與信息成本，互聯網平台為企業提供了解其所需的産品或服務的低成本的信息渠道；二是約束成本，即确保産品/服務提供方信守契約，按照共同約定提供符合要求的成本，以及當出現毀約情況時所發生的維權成本。
互聯網時代，由于巨型平台及其生态圈發展壯大，社會的“分工—協作”體系全面突破了工業時代“分工深化”與“協作成本上升”之間的相互鎖定，提供了一套全新高度上的分工與協作體系，極大地擴展了社會經濟的新邊疆與可能性，提升了社會福祉。對企業而言，交易成本的下降使得跨越企業邊界的協作成為可能；對從業者來說，無論是知識工作者還是體力工作者，這意味着他們發揮自我能力、與市場連接和實現自我價值不需要再完全依附于企業，自由工作者群體規模日益擴大。
互聯網平台實現了社會“交易效率”的大幅提升。在傳統大工業生産時代，科層制組織作為最能配合企業大規模生産的最佳組織形态被廣泛采用，解決了“生産效率”問題。但在互聯網時代，消費呈現碎片化、多樣化，生産者與消費者之間的距離被拉近，信息流通和充分市場競争使企業面對的不再是單一的消費者群體。想要進一步形成消費者對産品的使用黏性，就必須對傳統組織方式進行再造與重構。
真實寫照：小前端、大平台、富生态
“小前端”。讓聽得見炮聲的人做決策。前端業務直接面對消費者和市場将會越來越多，越來越靈活。每個前端将不再需要搶奪資源，因為市場和消費者會用腳投票，自然辨别和篩選出對于前端的評價。
“大平台”。前端強大，特别需要功能越來越強大的後台支撐，才不會導緻資源重複和浪費，并且獲取資源成本最低。
平台作用：
1.賦能，讓前端可以全力以赴面對競争，源源不斷進行創新和變革。
2.共享，平台實現人力資源管理、财務、行政管理等内勤事務集中化、專業化運作，形成共享服務機制。
3.開放，傳統概念上的“資質”不再是建立協作關系的決定性因素。這意味着無論是大企業還是小企業，甚至是個人都可能借助平台獲得協作機會。
“富生态”。前面兩部分都強大起來，也特别需要出現各種各樣的生态角色來支撐：各種ISV、第三方開發者、跨團隊組織、專家學者等等。他們起到的主體作用，也許是幫助“大平台”更好服務“小前端”，再通過“小前端”更好服務市場和消費者。
“平台+多元應用”結構（或大平台+小前端）更為靈活。“平台+多元應用”結構在不同企業中得以碎片化呈現，即不同程度的“後台标準化、統一化、模塊化”與不同程度的“前台個性化”之間的組合。平台扮演了基礎服務商、資源調度者的角色，如淘寶網向平台上的商家所提供的“信用體系、用戶體系、商品體系、交易流程、計算能力、服務标準”等服務。而垂直市場、垂直應用或企業内部的前端員工與團隊，則創造了靈活多樣的産品和服務。這在很大程度上是因為，集成了技術模塊或封裝了商業流程模塊的平台，使得平台之上的協作得以簡化。“大平台+小前端”的體系運轉呈現很強靈活性，小前端走向小微化，讓無數具有“工匠精神”的小C，其創意、創造、創新能力得到充分施展。
【案例】韓都衣舍：平台+小組制
韓都衣舍從2006年集團成立初的300萬元銷售額到2015年突破20億元，10年間實現了近700倍的裂變式增長，培育出31個服裝品牌，年開發服裝産品超過3萬款，成為全球年開發款數最多的企業之一。
韓都衣舍采取“基于産品小組制的單品全程運營體系（IOSSP）”組織。這樣的彈性組織實現了對産品在設計、生産和流通銷售中的各個環節進行全程數據化跟蹤，實現了針對每一款商品的精細化運營，是核心競争力。每個小組内部自成一個比較完善的體系，作為基本業務單元，各小組之間既互相支持、互相配合又存在一定競争關系，在最小的業務單元上實現了“責、權、利”相對統一。其賦予了員工充分參與權，調動起員工積極性，使員工充分發揮作用全程監督與管理一個單品。
IOSSP模式将傳統科層制企業的直線型職能制推翻并重組，從設計師部、商品頁面部及對接生産、管理訂單部中各抽出1個人組成1個小組，每個小組要對一款衣服的設計、生産和銷售承擔責任，小組提成根據毛利率和資金周轉率計算。在這種阿米巴組織模式下，每款産品都以“産品小組”為核心，全程相關業務環節配合均采用數據化、精細化的運營管理，在最大限度發揮互聯網優勢、實現“大規模C2B定制”同時，有效解決庫存問題，保證以極高性價比給予消費者更多選擇。
維度重構：讓服務“渠道商”到服務“消費者”成為可能
互聯網平台的核心是“用戶為中心”，實現方式是數據驅動、生态協同，在這個過程中實現了幾個維度的“重構”：一是供需重構，産銷融合；二是從“供應鍊”到“消費網”，供應鍊被打散再造，形成用戶體驗導向的“協同網”；三是商業模式創新，激發了新的需求和産品，衍生出複雜化、多樣性的服務富生态，讓消費者個性化服務需求得到極大滿足。
如果說工業經濟在試圖解決規模化的供給、需求的經濟性問題，平台則通過“互聯網”進行生産要素重新組織，讓碎片化的供給、需求的經濟性成為可能，從服務有限的渠道商到滿足海量消費者。平台通過“去中介化”、“去中間化”，讓産銷、供需雙方，依托平台的服務生态系統直接對接，簡化價值鍊流程，實現數據共享、信用透明，改變傳統行業靠買賣賺差價的盈利方式、上下遊博弈的惡性競争關系，因而成為互聯網+時代衆多企業的選擇。