世界上大多數企業都是以産品或服務為中心展開的商業模式，靠在産品研發、生産、銷售等環節的增值服務賺取差價利潤或增值利潤，我們姑且稱之為傳統型商業模式，其中包括制造商、零售商、服務提供商等。随着互聯網尤其是移動互聯網的普及，越來越多的領域可以借助于便捷的技術方式實施平台化商業模式。目前，全球最大的100家公司中，一半以上公司的大部分收入來自以平台為媒介的網絡業務。
平台化商業模式和傳統型商業模式的不同
思維模式不同
傳統型商業模式基本上是産品競争思維，考慮的是如何低成本、高質量、高效率地完成産品的生産并到達客戶手中，經典的4P理論（4C理論雖然是從客戶端作為思考的起點，但最後還是要落到産品上）體現的正是這種思維模式。在這種模式中，企業會加大産品研發的投入、提高營銷力度，來促進産品的銷售。平台化商業模式則體現的是生态圈思維，它的關注重心是生态關系的構建，雖然平台也會提供必要的産品和服務，但這隻是吸引流量、構建生态環境的工具手段而不是目的。平台主要考慮的不是把産品或服務做得如何，而是考慮生态組織的規則（标準、協議、政策）該怎麼制定和提供基礎設施建設（軟件、硬件、服務）。
網絡外部性的體現不同
網絡外部性是指當商品出售越多或預期出售越多時，商品的單位價值效用随着發生變化。傳統型商業模式在用戶端的網絡外部性往往是遞減的。比如我買一台冰箱所帶來的效用跟前一個用戶的沒有差異，甚至會降低，因為可能我的送貨更晚一些，得到的服務更差一些。平台化商業模式恰恰相反，它的規模效用往往是越來越高。比如打車平台，随着乘客的增加會帶動車輛的增加，從而更方便乘客打到車。也就是規模越大，用戶的效用會增加。再比如微信，如果隻有個别人使用微信，那用戶的效用是很低的，隻有使用微信的人群足夠多時，大家通過微信能找到更多人，使用微信的效用才能更好的體現出來。
平台型商業模式還可以細分為同邊網絡外部性和跨邊網絡外部性。同邊網絡外部性是指同一邊的用戶之間互相提升使用效用，比如微信；跨邊網絡外部性是指不在一邊的用戶互相促進，比如打車平台。
盈利模式不同
這是傳統型商業模式和平台化商業模式最核心的區别。傳統型商業模式的盈利模式是在商品設計、研發、生産、流轉等各環節增加價值，通過環節前後的價差來獲取利潤，基本的盈利方式都是利潤=收入—成本。作為企業來說，要想最終盈利，要先算好總收益，然後再向各個環節進行分配。舉個例子來說，如果一個産品零售價是100元，那麼企業要算好在研發環節投入30元、生産環節20元、流通環節30元，最後利潤20元才會開始實現。企業和各環節的利潤是你少我多、你多我少的博弈關系。如果沒有這20元的利潤在，企業就不會幹這件事，那麼其他環節也不會獲得相應收益。而平台型企業賺取的是最後一桶金，也就是先讓平台上各利益相關方掙到錢，自己一開始是先貼錢，等到一定規模後，用新的業務方式掙錢，并不是和平台上的關聯方争利益。比如淘寶，一開始投入大量的人力物力開發軟件、撘平台，讓大家在這個上面做生意。等規模到了之後，淘寶靠金融來賺錢。這樣就形成，大家掙得越多，淘寶也就掙得越多的互相促進的局面。隻有大家在這個平台上掙到錢，淘寶才能掙到錢。打車軟件滴滴也是，大家在這個平台享受到便利的價值後，滴滴才有可能利用金融、汽車後服務、廣告等業務賺到錢。因此說，“賺取最後一桶金”是平台型商業模式的最重要特征。
文化特點不同
傳統型商業模式的商業鍊條上總會出現主導性的力量，在研發環節或營銷環節，這就是我們常說的微笑曲線的兩端。商業鍊上每個節點都試圖加強自身的競争力，以争取在這個産業鍊條上的話語權，正是這些力量在發揮作用，從而決定了100元的價值分配在哪個節點上。比如同樣是銷售鞋子，賣耐克鞋的利潤率一定小于賣一個不知名的品牌。傳統型商業模式的這種文化，導緻研産供銷本應該高度協調統一的鍊條之間，實質上存在着競争關系，大家很難做到信息完全透明，生産商不會告訴零售商實際的生産成本，互相藏着利潤。
平台型商業模式講究的則是開放、平等和協同。在平台化的商業模式中，由于沒有特别直接的利益沖突，資訊要求更加透明。比如打車軟件可以讓我們随時看見附近有多少輛車、我叫的車離我還有多遠。另外由于消費者的流量正是平台企業的赢利基礎，因此，消費者和商家之間的平等關系能夠更好地得到保證，消費者不僅僅是商家的客戶，也是平台的客戶。同時在平台上，大家更講究協同。比如淘寶平台上的賣價、物流商、金融方這種跨界協調非常緊密，因為大家彼此誰也離不開誰。有了這樣的開放、平等和協同的文化，運行良好的平台型公司更容易真正形成共創、共享、共赢的生态圈。
正是因為平台型商業模式是一種看上去很美并被實踐證明的商業模式，目前很多傳統型公司紛紛渴求轉型。但對于傳統企業來說，向平台化模式轉型不僅僅是商業模式轉型這麼簡單，必須要在管理模式上完成系統性思考和構建。
重塑價值體系
随着越來越多采用平台商業模式的企業的出現，“平台模式”成為熱詞。何謂平台模式？平台模式并不是一個新生事物，幾千年來就一直存在的集貿市場就是一個典型的平台模式。
傳統企業的商業模式，一般基于普通的财務模型進行設計。收入減去成本，再減去費用，計算能否盈利。通過重複的業務進行利潤的累加。企業隻要在産品或成本控制方面下功夫，加強營銷，提高收入就可以形成簡單有效地“差價式”盈利模型。其核心心态是獲得利益最大化，盡可能屏蔽上下遊、在産品或技術上獨善其身，靠信息不對稱獲得市場議價能力。但在平台商業模式下，企業首先要轉變心态，要有共赢共好的思維模式，先讓利，調動平台上多方的積極性，構建出平台，在利他的基礎上，挖掘新的利潤點，享有最後一桶金。這樣成人達己、兼善天下的情懷，才能支撐起一個共赢的生态圈。如果，某傳統公司在轉型過程中，設計出來的商業模式，仍然是想從某一方身上依靠信息不對稱獲取商業利益，這仍然是傳統商業模式的延續或變形而已，這樣的“平台模式”是很難成功。
因此說，要想實現向平台模式的轉型，要先打破心中的魔障。敢不敢先放棄既得利益、放棄第一桶金，能不能先利他，拿最後一桶金。這是個很大的心理考驗。
重構價值鍊
有了心理上的準備，就可以進行平台模式的實施了。平台模式的構建不是空中樓閣，不是隻要搭上移動互聯網的技術就是平台了。平台模式是基于現有的業務形态，對現有業務形态的改變或重構。因此，對于傳統企業的平台模式轉型，要從行業現狀分析入手，依據現有行業價值鍊，一點一點分析，找到每一個鍊條節點上的痛點，并分析出最痛的地方。圍繞這個痛點，找出解決方案，重構價值鍊利益關系。“不破不立”，必須重新構建價值鍊的利益關系，才能打破現在平衡。利用實實在在的解決方案，讓那些有痛點的環節願意遷移到新的價值鍊上來，也就是平台上來。目前通行的免費模式或者是低收費模式，就是在用低價高效的解決方案吸引用戶往平台模式上進行轉移，然後再引入第三方、第四方，通過新的價值創造，改變商業模式。比如淘寶網，不靠交易傭金、也不以差價賺錢，而是引入金融等環節獲得收益，重新構建了一條價值鍊。
此外，着力重構産業鍊的代表性企業還有京東。“京東模式”突出表現在其關于在線零售業産品流管理的系統性建設思考及京東對自有物流體系建設的長期投入。特别是自2009年以來，京東表現出越來越明确的價值鍊整合意圖，将其主要戰略部署集中在：從3C産品為主到全品類計劃，從全部自營到開放第三方平台，實現“一站式購物”大大降低用戶購物選擇成本；在江蘇宿遷建立總面積達6000多平方米的全國呼叫中心，執行統一标準的客戶體系；完善自有物流和配送體系，目前已覆蓋1300個行政區縣，推出“限時達”、“極速達”、“夜間配”等配送服務，不斷提升用戶購物體驗；通過提高供應鍊管理效率獲取更大毛利空間從而提升消費者購買價值等方面。京東将累積的資源禀賦優勢轉化為差異化競争手段，最終成為值得信賴和能夠創造新價值的供應鍊管理服務商。
重新構建組織架構
新的平台模式不僅僅對行業的價值鍊進行了重新構建，其實也對企業内部傳統的“供研産銷”經營流程進行了重建。對于平台模式，由于盈利的前提是平台的形成、生态圈的構建，然後在“粉絲海洋”裡找到業務機會，形成一個一個的海上鑽井平台。因此，從企業内部的業務關系上，就變成營銷環節先發力，營銷的對象不僅僅是産品，可能是一個工具、一個應用，這些産品、工具、應用的銷售不是企業的目的，這隻是構建平台的一個手段，導入流量的一個入口而已。完成産品、工具、應用的銷售僅僅是個開始，還不是體現效益的時候。往往這個階段都是免費推廣，純投入。營銷單元從傳統産業的收入中心變成了費用中心。
“粉絲”拉進來以後，要有大量的客服團隊維護住這些用戶，甚至公司老闆要利用個人的魅力吸引并留住這些粉絲（這正是一些平台化公司的老大們，總是頻頻公開露面，發表人生指引，梳理個人品牌的原因）。至于在這片“粉絲海洋”上開發出什麼樣的“鑽井平台”，公司就要配備什麼樣的人員隊伍。比如，對于小米來說，公司除了有專門負責手機設計、生産、供應鍊管理的團隊外，還要有小米盒子的一幫人馬，說不定馬上還要有小米T恤的一支隊伍，這樣公司的組織擴展就不是沿着價值鍊條縱向的配置，而是沿着一個個“鑽井平台”的橫向發展。這對于組織的要求其實是非常高的。要保證這個組織足夠的柔性和兼容性。柔性是指組織的反應要快，靈活應變。兼容性是指組織的公共職能要托得住。比如對于做手機和做T恤的團隊的人員管理、财務管理模式都能夠跟得上。
平台化的轉型還會對公司各部門的價值進行重構。比如在技術迅速疊代升級的要求下，對原來以支持服務的IT部門會要求更高，價值體現也越明顯；對于價值分量一直不高的供應物流部門也會要求更高。因為平台化公司一般都是輕資産運作，生産外包，這樣對于公司的供應管理上升到要對公司整個供應鍊的管理上來，從源頭到消費者過程的快速響應和保障。公司組織管理的重心整體向客戶端轉移，越接近客戶體驗的部門價值會越高。
重新打造人力資源管理模式
基于這樣的平台模式，顯然，傳統的人力資源管理方式也要進行相應的調整。對于人才的選用标準首先要發生變化。公司要挑選一批思維活躍、勇于接受變化的人承擔更大的責任，同時，要在薪酬、績效模式上進行相應的改變。
對于傳統企業向平台模式的轉型過程，不亞于一次重新的創業，平台實施初期，正是大量的投入期。而企業這時候又往往會招聘一些懂互聯網技術、平台運營的高薪人員。新員工與老員工之間的薪酬水平差距問題也會日益突出。因此，這時候，企業非常适合采取特區薪酬模式，對于操作平台的人給與特殊的薪酬政策。由于平台創立之初還沒有産生效益，因此，對于人員的考核和獎勵也需要從簡單的結果導向轉變為項目管理的關鍵裡程碑事件導向，到達一定階段之後，也可以引入反映平台發展水平的量化指标，比如用戶數、流量、留存率等。對于創業型的團隊，做好期權激勵方案也是一種非常有效的激勵方式。
總之，一家傳統企業的轉型之路并不會輕松。也正因如此，才更有必要考慮轉型的系統性設計。如果能從價值觀(V)、戰略(S)、組織(O)、人力資源(P)四個方面完成思考和轉變，這種轉型才有成功可期。誠然，這四個方面都完成轉變，對于原有企業的方方面面都會産生很大的影響，尤其對于前期取得成功的企業和員工，需要改變的阻力更大。也正是因為這些原因，很多傳統企業的平台化模式轉型時，采用了單獨設立團隊，單獨設計管理方案的隔離策略。等平台模式試驗成功了，再考慮和原有業務系統對接和轉換的問題，這也不失為一種在現實和理想之間平衡的最優路徑。傳統企業的的平台化轉型，也要重視保持業務發展和轉型升級的平衡，要保持現有團體的利益，讓員工真心支持平台化創新，同時讓員工能夠通過平台化成為創客分享到溢價，這樣才能夠達到員工和公司的雙赢效果。同時，平台化也不意味着一切，不是平台化就是好，在轉型前企業也需要做好充分的調研工作，做好風險預案，做好各個階段的預定目标設計，從而讓平台化能夠在相對平穩的狀态下推進，最終達到了一個相對比較理想的效果。