IT部門，一個一貫被認為是成本中心的部門，如何才能轉型為“利潤部門”呢？目前，無論是公司内部的IT部門還是外部的IT服務提供方，均已陸續從資源池的模式轉變為研發部、事業部模式。但IT部門要想成為“利潤部門”，除了轉變組織架構，還需要一個指揮棒——戰略地圖。戰略地圖不僅是公司戰略落地的工具，也可以引導并幫助IT部門實現“盈利”的目标。
負責任的IT部門組織架構
近年來，IT部門轉型為“利潤部門”的訴求越來越高。究其根本，是想将IT部門創造的無形資産可量化。從組織架構的變化來看，外部IT服務提供商已經越來越多地按細分行業成立事業部，聚集售前、實施、售後資源，從考核收入變成了考核利潤；而公司内部IT部門也由原來的職能型組織轉變為項目型組織，集中産品、研發、測試等人員，從原有的隻對項目交付的結果負責，轉變成為客戶全生命周期的提供支持與服務。
在PMP中，不同的組織結構具備不同的特征。職能型組織，職能經理把控大權，項目資源不到位；矩陣型組織，有弱矩陣（WeakMatrix）、平衡矩陣（BalancedMatrix）和強矩陣（StrongMatrix）之分，即便是強矩陣型組織，項目的開展仍受限制；而項目型組織，集結了所有的能兵強将，項目經理有充分的話語權，資源充足，人員到位，以項目為中心，是一種“負責任“的組織結構，體現了與客戶共同成長，為客戶全生命周期提供服務的目标。
項目型的組織架構已經是外部的IT服務提供商和内部的IT部門轉型的一種趨勢。這種“負責任“的IT部門架構除了以上特征外，還有以下特點：
1.可衡量的财務指标，量化IT部門的“盈利點”；
2.關注客戶滿意度，成為最值得信任的IT合作夥伴；
3.關注組織内部流程優化，從流程上提高IT部門交付物的質量；
4.關注内部員工成長，為組織實現“盈收”夯實基礎。
以上四點，正是從戰略地圖中的四個層面引出的。由此可見，IT部門除了要有這種“負責任”的部門架構，還需要用戰略地圖指導其将組織的戰略目标落地。
指揮棒—戰略地圖
戰略地圖(StrategyMap)是由平衡計分卡的創始人羅伯特•卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維•諾頓(DavidP.Norton)提出。平衡計分卡從财務、客戶、内部流程和學習與成長四個層面來衡量公司的業績。而戰略地圖是以這四個層面為核心，通過分析各個層面目标的相互關系繪制的企業戰略因果關系圖。戰略地圖是戰略制定和戰略執行的橋梁，其核心内容（如圖1）包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資産（01學習與成長層面），才能創新和建立戰略優勢和效率（02内部層面），進而使公司把特定價值帶給市場（03客戶層面），從而實現股東價值（04财務層面）。
那麼，IT部門該如何運用戰略地圖來實現組織的戰略目标呢？圖2是我們在實踐過程中繪制的戰略地圖。人力資源層面，我們着力于構建良性的競争環境、提供體系的培訓、倡導競争文化；内部流程層面，我們緻力于成為IT部門中最值得信任的解決方案提供商；客戶層面，我們為客戶提供個性化解決方案，塑造IT部門品牌；而在财務層面，我們重視人均産能，讓解決方案的性價比更高。我們從這四個層面，将IT部門創造的無形資産量化，并在量化的基礎上增加IT部門的“利潤”，實現IT部門“盈收”目标。
IT部門構建其核心的戰略地圖已經有了，但具體我們應該如何将戰略地圖落地呢？
人力資源層面學習型組織（LearningOrganization）是美國學者彼得•聖吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出的管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變化劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競争力。
由此，我們應該思考兩個問題：1.我還需要學習些什麼，才能确保自己能夠始終把握住工作領域内的前沿動态？2.同事們需要對我的知識領域有怎樣的認識與理解？這将對我們的組織和他們自身的工作有怎樣的影響？應該産生怎樣的影響？知識組織不僅是一種學習型組織，也是一種教學型組織。
在戰略地圖的人力資源層面，有很多重要的實踐，從重要性及對組織産生影響的重要程度來看，那麼無疑如何培養人是重中之重，在我們的IT部門轉型與組織内部核心的構建過程中是如何培養人，并打造學習型組織的呢？首先，通過對全體成員不斷的宣講和分享，以及戰略層面的規劃和落地，樹立部門的戰略IT願景：讓客戶的生活更美好；其次是打造學習型組織氛圍，其中的思路一是“外部走出去”：向行業領先者學習信息化建設經驗；思路二是“内部學起來”，領導以身作則，為團隊成員進行IT專業培訓、分享書籍、提供專業培訓資源，并經常組織團隊成員進行内部專業分享；領導還應該通過對所有成員的了解，對每個個體給出學習提升建議，樹立在工作中學習和在學習中工作的共同目标；除此之外，還可以進行公司内部的競賽，讓大家在娛樂化的形式中學習。這種狂熱的節奏讓整個團隊的力量大大超過了他們各自加起來力量的總和，并會在今後公司任務的協作上體現出來，此次競賽的形式和曆史來源于風靡矽谷的編程馬拉松，大家也意識到編程馬拉松自身其實已經在我們共同成長的過程中不知不覺的得到很大的鞏固，甚至起到了營造團隊學習文化的作用。通過這種競賽的方式加強成員對于專業技術的學習，并形成良好的技能學習氛圍。通過學習型組織建設，逐步形成團隊成員趨近一緻向上的業務技能、IT技能等，為形成敏捷型組織、自管理的團隊，以及打造良好的内部管理流程，打下了非常好的人力資源基礎。
内部流程層面
有了優秀的人才，那麼如何發揮他們的價值？一套适合組織的标準化體系将起到非常關鍵的作用，它不僅可以提高組織交付項目産物的質量，更重要的是通過不斷的體系優化，讓個人和組織的綜合素養不斷提升，具有強大的内驅力，形成良性循環。
在戰略地圖的内部流程層面，标準化體系的建設和不斷優化是需要一直遵循的原則，那就是複雜的事情簡單化，簡單的事情标準化，标準的事情流程化，流程的事情系統化。針對整個流程，需要利用六西格瑪的DMAIC（改善）過程理論，逐步進行定義、測量、分析、改進、控制五個步驟進行流程的改善。針對具體問題，可以利用KF（KepnerandFourieTMThinkingWorks）思維技術，理清思路、聚焦重點、分析核心、尋找方案、預估風險、完善方案，最終解決問題。實踐中，IT部門在産品疊代總結會需要缺陷分析，分析疊代中出現的缺陷。每一個缺陷都有一個定義的嚴重程度和對應的維度，形成一個量化可視的缺陷原因過程分布（根據不同的産品，往往會有不同的呈現形式，下圖是個基礎的分布圖），集合這個産品所能召集的關鍵幹系方，大家一起根據這個分布圖找到影響産品質量一個或多個高優先問題，就這些問題收集信息畫出因果脈絡圖，找到圖中能優化現狀的焦點，使用優先解決原因，否則嘗試改變結果的原則，逐步提出方案、優化方案，最終去解決缺陷。當然有的缺陷呈現出來的問題會相對複雜，可以反複幾次前述過程，直到問題變得單一、簡單，已達到解決的目的。而解決問題的過程、優化方案，也将會彙集到我們的組織過程資産中，為後來的項目做好知識沉澱，不斷提高整個組織的産出物質量，并最終為客戶帶來價值。
客戶層面
在IT組織内，解決了人力資源和内部流程的兩個層面後，我們來到了關鍵的第三個層面，那就是客戶層面。在IT信息化建設中，作為客戶層面來講，在實踐中筆者總結了幾點：1.引領客戶，從客戶的角度說，IT隻是其運營業務流程的一種手段，不是目的，需要的是IT所實現的功能，客戶沒有必要，也不可能對IT有太多的了解。客戶和IT部門之間的交流，應該使用“商業語言”，而不是“技術語言”。在這個過程中核心産品人員的價值将會得到很好體現，需要他們能既了解客戶的實際業務，又對系統有很深的了解，充當客戶與技術人員及系統轉換中的一個重要橋梁作用，通過對實際業務的判斷及專業知識的積累，才能對客戶提出的需求做一個有規劃、有業務引領性質的解決方案。2.與客戶共成長，這一點很重要，尤其對于一些相對比較新的行業，業務部門同IT部門在一些業務的理解上面也都處于摸着石頭過河階段。在這種情況下，需要的是IT部門轉換心态和換位思考，同業務部門共同學習，共同面對新業務的挑戰。當業務部門想了解一些相關的采購系統、财務系統等，我們也多方尋求資源，促成了多次業務部門和其他廠商包括外部公司的這種交流和培訓。3.提供更多的個性化服務：根據客戶的反饋和對業務部門的需求分析，不斷推出新的個性化服務，加強IT部門與業務部門的聯系。
做一個形象的比喻，假設IT部門為一家飯店，十年菜單都不變的飯店很少見吧？這也恰恰說明，作為IT服務部門應該随着業務需求和環境的變化，打造自己更多的能力結構，來響應和滿足客戶，響應和滿足業務部門需求是IT的價值所在，那麼如何衡量IT的價值呢？
财務層面
在這個信息化高速發展的互聯網時代，以人為媒介的制度、流程控制開始向以科技為基礎的技術控制轉型，IT部門承擔着重塑傳統工作模式的使命。
成本和利潤，是企業管理者最關注的問題，IT部門到底屬于成本中心還是利潤中心？筆者很贊同一句話：“沒有不賺錢的IT部門，隻有懶惰的IT部門”，IT部門是否意識到自己的價值？是否真的清楚自己的定位？是滿足于系統不出問題，還是積極為企業創造價值？值得所有從業者深思。
那麼聚焦到戰略地圖的财務層面，我們該怎麼做呢？在項目立項的時候，一般都要填寫成本和收益，成本很好估算，人力成本、軟件成本、硬件成本等等。那收益呢？之前有人開玩笑的說，評價一個系統的價值很簡單，做一次“短路”測試，把系統關掉，看看公司因為這個一天損失多少錢？很直觀，當然這肯定是不可取的。但是的确為我們提供了一個思路，立項前，IT部門往往會請客戶出具一個定性定量分析表，要填寫每個功能點的現狀和上線後系統預期，包括減少的可量化工作量和非可量化的主觀預期。以人力資源系統為例，上系統前，總部會有20個人來處理各地郵寄過來的人事事務流程單據和報表，上線預期能将此項工作的人力減少15人，那麼根據公司平均月薪（假設）5000元，那麼一年為公司節省成本：5000*12*15=90萬元，實際這就是收益，那麼集合整個系統定性定量分析計算出系統的利潤情況。還有一些不太容易計算收益的系統，比如銷售系統，那麼可以在前期按月統計半年或一年的營收數據，待系統上線後統計營收的變化，基于數據分析也很容易體現出具體收益。通過這些方法和案例，其實會比較容易展現IT部門的價值，而通過這些價值、利潤表現的展示IT部門才能更多地獲得重視，從而良性發展。
結語
互聯網的迅猛發展，也帶動了IT行業的蓬勃發展。IT部門已經逐步由原來的IT價值維持者轉變成IT價值的創造者，并努力從IT支撐業務轉變成IT引領業務，成為企業發展的IT驅動力。但是要使IT引領業務，使IT部門成為企業發展的IT驅動力，IT部門首先得自省。目前的IT部門組織結構是否是适應于企業？這種組織結構是否是高效的？是否有合适的戰略地圖指導IT部門去實現其戰略目标？
在我國，IT行業的發展曆史不長，企業内部IT部門也被認為是一個隻花錢不盈利的成本中心。本文提到的實現IT部門“盈收”的戰略目标，表面上看這是物質層面的目标，但實質上，在戰略地圖的指導下，整個實現目标的過程卻是從精神層面使IT部門得到業務部門以及公司的認可。因此，對于IT部門來說，是時候打好“戰略地圖”這張牌了。
責任編輯：向坤