宋旭岚
和君咨詢合夥人、和梓咨詢副總裁
探究生态型企業本質
在多數人印象中，生态是生物學概念，泛指一切生物的生存狀态以及它們與環境之間環環相扣的關系，最早的生态學研究就是從生物個體開始。
自然界如是，企業界亦如此。在互聯網、物聯網鍊接每一個人，貫穿每一個組織的時代，商業叢林像極了大自然生态圈。一個生态型企業，有自己的土地、水系和生物群落，他們因某種關聯走到一起，相互勾連，相互疊代，在一個體系内完成新陳代謝，構成了一個生态系統，引領系統的是生态型企業的組織者——具有生态思維，以高維文明交流，其他則是生态型組織的參與者。
市值千億美元的企業中，大多是在發展過程中構建了某種商業生态。蘋果公司不隻是做手機，而是以AppStore打造了手機應用生态；谷歌從搜索巨頭，演進為涵蓋26各字母表的豐富的業務，随着字母表的延伸，業務直接的協同逐漸顯現，谷歌直接将公司名稱更名為字母表（Alphabet），可見其雄心和決心；阿裡巴巴從電商到物流到金融到文體到雲計算……在高速成長和快速進化的路上狂奔；滴滴雖然成立不久，但借助共享經濟的模式創新，快速實現對出租車行業的逆襲……
縱觀這些大大小小的企業，最典型的共性就是他們在以生态化的思維、以令人驚奇的速度高速發展，并形成了生态優勢。他們在完成了關注企業自身核心競争力的同時，關注着企業周邊的環境并不斷進行着疊代，通過内外部的結構效率優化，形成由内而外，再由外而内的雙循環體系，從而快速超越了那些隻聚焦産品、業務結構和商業模式單一的企業，升維成了“生态型企業”。
在企業的實踐和技術的推動下，“生态型企業”這個概念很熱。很多企業家言必稱生态。那麼，是不是具有多元化的業務架構就成了“生态型企業”了呢？生态型企業需要具備哪些特點和要素呢？如何打造生态型企業，實現指數級成長呢？
我們說，生态型企業的本質，是内部以員工為中心，外部以消費者為中心，通過文化的凝聚力與業務有機融合，形成健康的相互支持的有機體，系統内各項資源完成自我運行，相互配合協同。
生态型企業需要具備以下四大特點：一是具備可分享可協同的基礎設施平台，可以極大地提高經濟運行效率；二是滿足了很多以前沒有滿足的社會需求；三是形成了多邊市場，用戶越多，商家越多，巨大的流量成就了衆多的第三方合作夥伴，改變了他們的營商環境，可實現共赢；四是不斷自進化，不斷出現新物種，産生新能量。每一次進化都能産生巨大的生态紅利，賦能于每一個生态參與者，帶來生态總體價值的提升。具備了以上這些特征，生态中的企業才能共生共創共享，爆發出巨大的能量，單一的企業很難和他抗衡，最好的辦法就是融入生态，共同成長。
生态型企業是如何長成的呢？所有現存的生态型企業，并非在創立初期就确定自己可以成為生态型企業，而是随着經濟、社會不斷發展，企業與社會的關系不斷變化，最終實現了自我生态圈的循環。他們最開始可能是單産業單産品、處于混沌狀态的個體本地性企業，在某一領域夯實了基礎，形成了獨特競争優勢，因為企業家的雄心和格局，開放其能力，主動吸納外部能量，并不斷調整其組織和人才結構，将生态中的核心元素實現深層次的連接，從而形成“生态化反”，爆發出整體的高效率和持續發展。
《生态戰略——如何打造生态型企業》一書給出了生态型企業的成長邏輯：第一階段是初立：首先打造自身的獨特優勢，确立在生态中的“根據地”；第二階段是衍生：合縱連橫，突破生長；第三階段是發展：自我更新，持續進化。
如果一家企業是垂直産業中的一分子，正在打造一款極緻的産品或者創造一種極緻的服務；或者某個領域具有一定的規模效應；或者準備通過并購實現下一輪增長；或者已經實現了産業鍊整合開始跨産業發展，那麼這家企業就可能成為未來的生态型企業。
圖1生态型企業的成長路徑抓住商業生态核心元素
打造一家生态企業，首先要抓住商業生态的三個核心元素：第一，物種繁榮，多樣化；第二，多樣化的物種相互依賴，既有競争又具備相互依存的關系；第三，生态内自我繁衍。在一個健康的生态中，不斷有新物種湧現，适應生态環境的物種将存續，而不能适合生态環境的物種将逐漸淘汰。
以上這三個核心元素并非一蹴而就，需要在不斷疊代中完成。可能最開始，一個單一産品企業變為多品類多模式的企業；然後每一個子業、子企業之間相互互補，相互依存；最後生态内舊的物種淘汰，并孵化出新的物種。這一企業成長的過程，類似生态過程，一系列内部變化導緻成長體的個體發育及特征變化。因而在這個生态中，有三個關鍵詞：共生、互生、再生。
在此過程中，企業通過戰略、人才、組織、客戶、文化的重構和進化，構建企業的五維空間——“産業+産業”“産業+金融”“産業+互聯網”“産業+人才”“産業+研究”，這些深層的互動，打開原本局限的空間，變“加法”為“乘法”，大大提升了整體效率。
戶外用品公司探路者，就是先成為垂直領域龍頭，然後以生态思維擴大格局、進入萬億元級市場，實現更大産業夢想的典型案例。
探路者一直是戶外服裝領域的領軍企業，連續8年市場份額第一，成績斐然。但整個戶外服裝的整體産業規模約200億元，市場空間有限，天花闆日現。
在專注戶外追求極緻産品的同時，探路者未雨綢缪、不斷求變，積極研究客戶的特征和需求，圍繞人群，尋找服務脈絡，根植行業特性，打造豐富且具有個性、具備活力的組織供給能力。通過與咨詢公司和君和梓的合作，基于深入的産業研究和共同探索，決定拓展進入萬億元級的體育産業和十萬億元級的旅遊産業。
戰略上，以“讓每個人擁有健康生活方式，讓生命因超越而精彩”為使命,提出了“為大衆提供戶外、運動和體驗式旅行的極緻服務，成為引領健康生活方式的社群生态組織”的願景。組織上，擴展成以用戶為中心的三大事業部群：戶外事業部、旅遊事業部、體育事業部。戶外方面，收購了綠野戶外俱樂部，成為廣泛吸引各種戶外俱樂部的社群平台。旅遊方面，探路者投資并購了易遊網，打造“有溫度的體驗式旅行領航者”。體育方面，探路者拿出2億元“探路夢工場”基金，投資了十幾個不同細分各有特色的體育、戶外、旅行項目，并提供強大的探路者集團資源支持及專業孵化服務。目前，已初步形成相互補充、相互協同的商業生态體系。圖2探路者以用戶為中心的生态系統打造生态型企業五步法
面對生态文明時代的到來，單打獨鬥并非長久之計，做生态的構建和組織者還是做生态的參與者，是企業必須面對的選擇。作為企業領導人，亟須思考的是，自己的事業夢想、企業的優劣所在，以及如何更好地整合資源提高效率。以下，我們總結了打造生态型企業的五步法。
建立生态思維，布局生态戰略
企業家從應用型思維上升至生态思維，需要對企業現有戰略及業務進行重新思考。生态型戰略，在産業層面要求企業解放思想，重新定義産業邊界，運用“産業+”思維重構企業的商業模式，運用産産互動、産融互動、産網互動、産才互動的商業思維，實現跨界融合。
培育人才生态
工業時代，更多的是“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，而生态文明時代，企業的管理邏輯被倒過來了，更多是“願景驅動人才，人才驅動戰略”。生态型企業尤其需要建立新型的人才觀。要成為商業生态的引領者，必須用“摘尖”的人才策略，聚攏産業或跨産業的頂尖人才，讓頂尖人才承擔融合與創新的任務，發育創造子生态。
傳統企業的人才策略是“招、育、用、留”，而生态型企業的人才戰略是依據人才幂律，形成“聚攏人、培育人和激發人”三個環節，最大程度釋放人才“摘尖”效應。以事業格局和發展空間聚攏人，以授予責任和委以重任培育人，以願景文化和利益激勵激發人，這些被激發的人，帶動和吸引更多的人，形成良性循環，持續發展。
構建組織生态
過去，組織能力是現代工業資本主義的重要原動力；現在，組織能力是生态型企業實現自我進化的永動機。
生态型企業，通常通過組織的市場化機制在管控和授權之間取得平衡，以扁平和開放激活組織單元活力，優化成“标準化運營+個性化創新”的組合和基于市場經濟基因下的内部協同。
因其構成的多樣性和複雜性，生态型組織對組織的協同和效率提出了更高的要求。需要經過“塑造總部價值”“構建組織單元”“設計市場化機制”三大環節，通過層層推演，不斷疊代，完成系統變革。
生态型組織要健康持續發展，不能完全讓生态中的各個單元自由發展自生自滅。生态型組織需要構建智慧型總部，将“管控”轉變為“服務”，不斷建設核心價值。在總部價值定位清晰與職能分工明确的背景下，劃分組織業務單元并設計生态化的市場機制，厘清企業内外部市場分利和交易機制，實現内部資源對外開放及内部人才的激活。
搭建客戶生态
随着組織逐步完善，企業将從單一産品或單一服務輸出形成的單一客戶關系，升級為多維度、多層次的立體網狀多變客戶體系。
生态型企業的健康循環亦得益于生态圈子企業之間的協同，比如生态型企業給消費者帶來了更多樣的服務，為供應商帶來更多的客戶，實現終端客戶與原材料供應商的直接聯系，消費者的訴求在該生态體系中得到一站式解決。不僅如此，終端客戶、廠商、原材料供應商、零售商和服務商都是生态型企業的客戶，客戶關系實現多邊多元。如京東是電商平台，購買産品的顧客是其客戶，另外還有第三方店主、産品供應商、第三方物流、銀行等金融機構，京東和消費者形成了新型的關系，實現企業不斷壯大的關鍵是滿足了各方利益的訴求，實現共赢。
以客戶為中心的多邊多元關系延伸為服務多元化、銷售附屬化、規則透明化、平台社會化的相互依存的生态關系。基于該客戶生态，以客戶為中心的品牌營銷體系也需要調整。
塑造生态文化
文化最好的效果是凝人、凝心。生态型企業的核心價值主張是“以人為本，成人達己”。“成人”，具體表現分為對内與對外。對内以員工為中心，提供吸引及保留優秀人才的激勵和晉升機制，以及創新的土壤；對外以客戶為中心，在供研産銷各個環節充分考慮用戶需求和體驗，形成數據沉澱進而良性循環。“達己”，具體表現為對企業及企業家自身負責，在産業無邊界、商業模式創新、價值鍊延伸的總體塑造之下，企業自身完成自我疊代。圖3打造生态型企業五步法繞過生态布局五重險
當然，并非所有的企業都适合做生态型企業，生态化轉型是一條少有人走的路。選擇生态作為企業戰略需要進行系統評估，同時也可能面對生态化轉型中的阻力與風險。生态化轉型的路上，也有很多溝溝坎坎需要跨越，有很多“坑”需要避開。
第一，企業戰略方向問題。企業現有産品尚未打開局面，在現有行業中尚未樹立一定的競争優勢，企業家卻言必談生态，易導緻拔苗助長。有句話說，沒有金剛鑽，别攬瓷器活。“根據地”沒有做紮實，企業規模和管理能力尚未發展到一定的程度，生态化隻會加速企業的滅亡。
第二，資源匹配問題。有些企業雖具備核心競争力，在所在行業具有一定的競争優勢，但選擇進入的生态領域與自身的優勢并不匹配，造成資源的消耗與浪費，新業務發展不起來，或者難以形成合力，沒有形成整體效率的提高。
第三，人才問題。具備核心優勢，也具備打造生态的能力與資源，但是進入的新領域卻難以找到合适的領軍人物，人才成為抑制生态成長的主要問題。生态型企業，必須是企業家願景導向，願景吸引人才，人才驅動戰略，而人才是需要足夠融合的企業文化才能吸引的。
第四，市值管理問題。生态型企業大多是公衆公司，随時可能受到資本市場的拷問，因此需要做好投資者關系及市值管理，穩定市值，才能穩定現金流。
第五，生态化的管控方式。傳統的集團管控方式包括财務型、戰略型和運營型，生态型企業因組織結構不同于傳統企業，因而需要探索新型的生态管控模式。
巴格海在《增長煉金術》中說，所有不斷保持增長的大公司的共同特點是：能夠源源不斷地建立新業務，能從内部革新其核心業務，而又同時開創新業務。其技巧在于：保持新舊業務更替的管道通暢，當出現苗頭時便不失時機地以新替舊。
生态型企業是巴格海口中的升級版，是規模經濟和範圍經濟的結合體。生态型企業成長之路的關鍵是價值創新和疊代進化，并在協同互動和生态化反中實現涅槃重生。
責任編輯：白雲