盧彥
北清智庫社群+生态課題組組長
“互聯網+”與實體經濟優勢互補
“互聯網+”從提出到實施已有兩年多時間，那麼互聯網與各行各業“+”得怎麼樣？在哪些層面“+”？怎麼“+”？帶着一系列問題，我們将目前國内在“互聯網+”方面比較典型的案例進行梳理，希望找到實體經濟擁抱互聯網的解決方案。
如果從取勢、明道、優術三個層面來解構的話，互聯網包括互聯網模式、互聯網思維、互聯網技術。“互聯網+政務”=智慧城市；“互聯網+産業”=産業互聯網，即從設計創意到産品開發、生産、銷售等整個産業鍊都需要借助互聯網完成；“互聯網+企業”就是“+”企業的方方面面，從戰略到品牌，從管理到運營，從生産到營銷，歸納下來無非就四個關鍵要素：即商業模式、管理模式、生産模式、營銷模式。
那麼問題來了，怎麼“+”？其實就是企業的互聯網化，具體來說就是用互聯網的技術（大數據、雲計算、物聯網等）和“平等、開放、協作、共享”的互聯網精神以及（免費、社群、長尾、跨界、平台、O2O）六大互聯網模式來融合和重構企業的整個價值鍊。企業隻有秉持平等、開放的理念才可能與外界協作、共享，也隻有與外界協作、分享才能與外界形成聯盟共生共赢。所以“互聯網+”無論“+”什麼都必須以“平等、開放、協作、共享”的互聯網精神為核心和前提。總之，“互聯網+”，不僅僅是技術上的“+”，也是思維、理念、模式上的“+”。
由此可見，未來“互聯網+”将與實體經濟共生共存。但近來關于互聯網與實體經濟關系的争議甚嚣塵上，甚至有一些聲音認為互聯網沖擊了實體經濟的正常發展。傳統零售業的表現最為直觀：美特斯邦威巨虧超4億元，三年内關店1600家；李甯三年虧損31億元，關店近1800家；2016年初沃爾瑪宣布全球關店269家，萬達百貨關閉46家……
一方面，實體經濟發展正面臨前所未有的困難和挑戰，人力成本上升、稅費負擔過重、産能過剩、融資成本增加、生産效率低下等問題嚴重制約了實體經濟的發展。另一方面，我國正步入工業化後期，傳統經濟高投入、高消耗的發展方式難以為繼，經濟結構亟待優化升級。所以說，不是實體經濟不行了，而是以往的發展方式不行了。因此，今年《政府工作報告》提出，要以創新引領實體經濟轉型升級。要深入實施創新驅動發展戰略，推動實體經濟優化結構，不斷提高質量、效益和競争力。
互聯網與實體經濟的融合發展，既可催生新模式、新業态、新産業，進而調整優化實體經濟結構，也可改造提升傳統産業，推動實體經濟邁向中高端水平。而“互聯網+”是實體經濟快速發展獲取數據信息的工具和平台，實體經濟可以通過互聯網大數據更精準地把握本領域的運行現狀及未來發展。“互聯網+”的價值，正在于它與實體經濟的優勢互補、相互促進，将激發許多現有産業的潛力。
技術層面：海信跨界開辟新疆域
提到海信，相信很多人會首先想到電視、冰箱、洗衣機、空調等傳統家電産品。2017年初，海信對外發布《2016互聯網電視白皮書》，公布海信智能電視激活用戶量已突破2343萬，日活躍用戶數突破900萬，中國地區用戶逼近2000萬。圖1“互聯網+企業”轉型落地方法論：金字塔模型海信稱，用戶增長得益于海信電視市場占有率的持續提升。截至2016年，海信電視連續13年保持第一的市場份額，并接連在南非和澳洲市場登頂第一。同時，海信“聚好看”在線視頻點播平台通過與愛奇藝、騰訊視頻、優酷、華數、iCNTV、優朋等業内頂級視頻服務商的合作，已經做到100%院線大片和99%熱劇的全網首播，在線内容全網第一。“硬件夠硬、軟件夠軟、資源夠多”不僅成為互聯網電視評價标準，更成為海信用戶首破2000萬的法寶。
通過運用互聯網技術，海信不僅以電視、冰箱、空調為核心業務，進一步拓展業務範圍、創新業務模式，同時圍繞智慧城市建設，在智能交通、光通信、醫療電子等新興領域也佳績紛呈。目前，海信的光通信“接入網”全球第一、光通信器件産業位居全國第一、智能交通領域國内市場占有率第一。2015年1-10月，以光通信技術為主的海信寬帶多媒體公司收入同比增長17%，利潤同比增長22%，以智能交通技術為核心的海信網絡科技公司收入同比增長41%，利潤同比增長71%。
通過海信的案例，我們發現，盡管在産能過剩、供過于求的市場環境下，過硬的産品品質和優秀的内容依然得到用戶的喜愛。同時也不能囿于市場的已有業績，企業要提前戰略布局，特别是運用先進的互聯網技術，開辟新疆域。
營銷模式層面：長安汽車客戶粉絲化
無粉絲，不品牌。随着粉絲經濟在各行各業的品牌中盛行，汽車行業的衆多品牌近年來掀起了越來越多的粉絲關懷活動，力求通過拉近粉絲距離和深化粉絲關系，形成龐大的忠誠粉絲群體，持續推動品牌在當前競争環境下的快速發展。
在強化品牌忠誠度的同時，長安汽車着力打造“長安範”，通過粉絲戰略，全面打通營銷、消費、售後三大環節，實現口碑的鍊式傳播，以此實現自身銷量與品牌的再度飛躍，對未來可持續發展可以說裨益良多。
為了讓粉絲更加深入了解和體驗融入“長安範”，長安汽車為粉絲預設了一系列的亮點環節，包括體驗長安核心研發科技的新技術交流展、領略速度與激情的試乘、享受時尚與狂歡的粉絲盛典等，以充分展現和演繹長安汽車的各種“範”。
在長安汽車粉絲盛典上，長安汽車掌門人朱華榮強調長安汽車将由“以産品為中心”轉變為“以客戶為中心”。近年來長安汽車在愉悅客戶體驗方面作出了一系列舉措，包括客戶管理部與客戶聯絡中心的成立、億萬級CRM系統項目的建設以及千萬粉絲互動平台官網社區的上線等。
未來，長安汽車還會上線會員管理平台，發起系列長安汽車粉絲活動，并會為會員提供優厚的政策福利，長安汽車将基于客戶大數據，加緊建設粉絲生态圈，圍繞客戶衣食住行，提供更多的愉悅體驗。生産模式層面：紅領集團大規模個性化定制
消費水平和消費觀念的升級，讓越來越多消費者不再滿足于千篇一律的制式成衣。在傳統的西裝定制過程中，從量體、打版到剪裁、縫制、熨燙都需要手工制作，這樣能夠最大程度上滿足顧客的個性化需求，但是生産效率低、制作周期長、人工成本高。硬币的另一面，工業化流水線雖然大幅提升了生産效率、降低了成本，但是，類型化的成衣又難以滿足顧客的個性化訴求，産品的附加值也大大降低了。
青島紅領集團借助互聯網搭建起消費者與制造商的直接交互平台（C2M），去除了商場、渠道等中間環節，從産品定制、設計生産到物流售後，全過程依托數據驅動和網絡運作，在流水線上實現了服裝定制的規模化生産和平民化消費。
紅領自主研發的西裝個性化定制系統，建立起人體各項尺寸與西裝版式尺寸相對應的數據庫。該系統可以對顧客的身型尺寸進行數據建模，通過計算機3D打版形成顧客專屬的數據版型。數據信息被傳輸到備料部門後，在自動裁床上完成裁剪。每套西裝所需的全部布片會被挂在一個吊挂上，同時挂上一張附有客戶信息的電子磁卡，存儲顧客對于西裝的駁頭、口袋、袖邊、紐扣、刺繡等方面的個性化需求。流水線上的電腦識别終端會讀取這些信息并提示操作，在流水線上實現個性化定制的工藝傳遞。
目前，該定制系統提供了多種版型、工藝、款式和尺寸模闆供顧客自由搭配，已有超過1000萬億種設計組合和100萬億種款式組合可供選擇。相較而言，純手工高端定制西裝的生産周期約為3～6個月，售價最低約需1萬元；紅領的定制西裝從接單到出貨最長隻需用時7天，價格根據面料質量不同，最低隻需要2000元。
C2M生産模式消除了商場等流通環節費用，為企業降低了成本。通過數據驅動，在流水線上實現了單件流和個性化産品的大規模生産，有利于提升成衣的附加值，讓企業獲得更為豐厚的利潤。企業在流通和生産環節的成本降低了，也給消費者帶來了實惠，實現了西裝定制價格的平民化。圖2傳統企業與互聯網融合商業路徑商業模式層面：海爾集團員工創客化，平台生态化
自2005年張瑞敏明确提出“人單合一”商業模式至今，海爾對于這種獨特的商業模式已進行了十年的探索。2015年，張瑞敏疊代了“人單合一”理論，海爾從制造工廠向創業平台轉型，開啟了互聯網轉型之路。
海爾期望用大平台套小平台，小平台生長出小微物種的方式，豐富整個海爾生态。因此，與BAT平台化不同的是，海爾暫時并沒有通過收購或戰略投資的方式延展其生态範圍，而是倡導創客文化，鼓勵員工利用海爾資源内部創業，從而成為生态的一分子。目前在海爾，創立于海爾之内、發展于海爾之外的内部創業公司被稱為“小微公司”。
目前，小微公司是海爾平台組織上的基本創新單元，即獨立運營的創業團隊，能夠充分利用海爾平台上的資源快速變現價值。小微可以按兩種方式進行分類。一種是全流程生态圈小微和資源類小微，另一種是創業孵化小微和轉型小微。
生态圈小微直接對用戶的全流程最佳體驗負責，直接創造用戶價值，目前約有200個生态圈小微。以成立于2013年的雷神小微為例，它在短短兩年裡完成了3輪融資，目前正在進行新一輪融資，估值超過6億元。2015年，其收入達到7億元，2016年達到11億元。如此高增長的小微屬于極輕資産模式，主要專注于軟件和産品設計以及用戶互動，并不制作産品模具，也不從事生産制造，而是整合外部資源方一起完成。從硬件到軟件到競技生态圈，雷神小微團隊用開放的社會化資源共創了競技生态平台。
在價值分配方面，海爾引入的關鍵概念是對賭機制，不僅涵蓋外部投資者，還包括内部員工，達成、超過對賭目标，共赢共享。在鎖定整體對賭目标基礎上，還要對賭階段目标。對小微而言，團隊成員實現其階段性對賭目标至關重要。因此，為了确保團隊成員的階段性目标得以實現，對賭機制也适用于員工和小微主。
截至目前，海爾平台上已經有超過100個創業小微年營收過億元，16個小微估值過億元，具備了創業闆上市資格。通過雙創的轉型，海爾為創客直接和間接創造了160萬個就業機會。受益于創業轉型，2016年，海爾實現營收2016億元，利潤實現203億元，10年間，年複合增長率達到30%以上。2017年累計到2月，海爾的銷售收入實現超過20%的增長，利潤增長超過30%。生态：商業模式終極進化
時至今日，互聯網正以前所未有的速度滲透到社會經濟與生活的各個領域——工業、農業、醫療、教育、金融、零售、交通……在當今的競争環境裡，企業之間的競争不再是單一産品、渠道、營銷、供應鍊某個環節的競争，而是由這些價值活動所構成的價值鍊之間的競争，以及由價值鍊形成的生态圈與生态圈之間的系統競争。
騰訊集團董事局主席馬化騰認為，“互聯網+”生态是以互聯網平台為基礎，利用信息通信技術與各行各業的跨界融合，推動各行業優化、增長、創新、新生。在此過程中，新産品、新業務與新模式會層出不窮，彼此交融，最終呈現出一個“連接一切”的新生态。
回顧整個企業與互聯網的融合軌迹，我們不難發現其背後的商業路徑，總的來說經曆了“産品—社群—平台—生态”的過程。而随着互聯網技術和商業模式的影響不斷深化，制造業隻關注打造靈活穩定富有彈性的供應鍊，零售業隻重視銷售渠道和銷量的傳統模式已經無法适應不斷發展的生産方式。
對于大多數企業而言，當不具備構建生态的條件時，就要思考怎樣充分利用現有的平台。聚集優勢資源，瞄準特定核心人群，充分發掘用戶的痛點，塑造産品的價值個性，不斷提升用戶的專業認知，讓每個用戶都成為專家，創建用戶深度交互的場景。從經營産品到經營用戶，從經營用戶到經營社群，以此為據點在垂直細分領域打造品牌。擁有品牌，就具備橫向縱向整合價值鍊，搭建平台的資本。
而當實體經濟與互聯網深度融合發展到一定階段後，以互聯網技術為核心，以用戶價值為導向，通過跨界縱向産業鍊整合，橫向用戶關系圈擴展，打破工業化時代下産業邊界和颠覆傳統商業生态模式，實現鍊圈式價值重構的生态體系和生态戰略的布局将是所有企業的不二之選。正如馬可揚西蒂和羅伊•萊溫在《制定戰略：從商業生态系統出發》中所說，今後要想使企業有生存空間并能持續赢利，必須依靠系統整體的力量。未來的競争不再是個體公司之間的競賽，而是商業生态系統之間的對抗。與自然生态系統中的物種一樣，商業生态系統中的每一家企業最終都要與整個商業生态系統共命運。
在這個一切都加速“折疊”的時代，實體經濟與互聯網深度融合，創新變革，終将共同成為整個商業生态不可或缺的一部分。這正是互聯網帶給包括實體經濟在内的所有經濟領域的啟示：互聯網思維關注的不是事物本身，而是事物之間的關系。
責任編輯：白雲