武漢市經濟和信息化委員會科技處
互聯網企業創新所處階段及面臨的主要困境互聯網企業創新一個重要的發展趨勢是正在從消費互聯網逐步轉向産業互聯網，2C正在逐步轉向2B。在這樣的趨勢下，互聯網企業創新的難度不是減小，而是加大，互聯網正在從商業模式，資本流向和估值方法等各個方面進行重構。“互聯網+”正在以前所未有的加速度與産業進行融合，突出表現在馬雲提出的“五個新”，“新零售、新制造、新金融、新技術和新資源”。結合發展趨勢以及企業面臨的問題，基于核心競争力的思考框架，互聯網企業在創新中主要面臨以下風險：
一是容易陷入創新者困境。創新走到一定階段，獲得階段性成功之後，就必須持續地進行創新，成為一個不能停止的循環。在互聯網企業創建之初，很多企業往往是借助于某一種獨有的技術或者獨到的策略而獲得了短暫的競争優勢，由此可能會産生創新的路徑依賴，從而妨礙破壞性創新的産生。蘋果公司的成功基因是創新，而它的持續創新已經出現瓶頸，開始遭遇“創新者的困境”，核心産品創新越來越難，蘋果公司已很難産生iPhone、iPad等颠覆性的創新産品了，并非蘋果公司不努力，而是創新本身是高難度和長周期的工作，這就給華為等後來者公司帶來了巨大的機會。
二是企業發展戰略的搖擺。很多企業成功的戰略剛開始可能并不清晰，是在逐漸探索和優化後才逐漸清晰的，例如戴爾的直銷低成本戰略和小米的粉絲低成本戰略。一旦戰略确定後，就需要适度專注，而采用騎牆策略、不斷進行戰略的重大調整的，都不是成功的戰略。德國西門子公司與蘋果、Google相比，并非那麼追随潮流，但實際上這家公司同樣具有創新基因，且将差異化戰略持續了幾十年。西門子起家于裝備制造行業的重資産領域，後來又依托制造優勢，進入到工業軟件的輕資産領域，通過在這個領域的一系列并購，逐步成長為工業軟件行業的龍頭企業。現在的西門子，已是“軟硬并重”的綜合性企業集團，但主體戰略始終是圍繞制造業領域，專注不變。西門子公司确定的戰略就是通過持續創新來尋求差異化，這種戰略堅守了将近一百年，從而形成了如今的格局，競争對手隻能是模仿，但很難超越。
三是人才隊伍的高流動性。創新以人為主體，對互聯網企業來說，人才就是企業的核心資産。但是行業的快速發展也帶來了人才的快速流動，互聯網企業的人才隊伍突出特點就是高流動性，工作1～2年的技術人才常常以兩三倍的身價跳槽，高端人才的流動更是家常便飯。吸引和保留人才是互聯網企業人力資源管理的重任之一，互聯網公司可以沒有雄厚的資金，但必須要有人才。人才發展戰略包括企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展五個方面，是一個需要多維度均衡發展的過程，這個過程遠遠超出了招聘和甄選的範疇，是企業留住人才、保證發展的關鍵。為了留住人才，互聯網企業也各出招數，騰訊、聯想、百度是通過“高薪+福利”，阿裡積極推行員工持股，華為的成長更得益于其“以奮鬥者為本”的企業文化和追求進取的“狼性文化”，吸引了大量志同道合的創新人才。
四是知識産權保護的風險。互聯網開放創新蘊含着無限的發展空間，也成就了一批共享經濟企業。然而，開放創新也面臨着巨大的知識産權困擾，其開放、共享的創新理念與以保護私權至上的現代知識産權法律制度明顯不同。例如微信類的通信軟件就直接面臨着著作權的困境，對于微信公衆号可以由服務商介入直接删除未經授權的傳播内容，而基于朋友圈的微信可以說每時每刻都在傳播他人的作品。基于開放創新理念的Uber、滴滴快的們更是與傳統出租車、公交車開展着一場拉攏乘客之戰，各種折扣、紅包、免費活動已經引起全球規模的市場準入及反不正當競争訴訟。共享經濟在實現便利的同時，也帶來了知識産權糾紛。
五是大企業病的制約。當一家大型企業想要轉型占領新的領域，做出颠覆性創新産品的時候，往往會敗得很慘。從摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟等企業身上不難看出，大型企業體制内創新的困境已經成為常态。創新項目所需要動用的資源，不單純是靠資金和人力，還需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目标而努力投入資源。項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。如果團隊内部不能配置足夠的資源，就無法成功地創造創新型産品。同時，大型企業嚴密的制度性約束很大程度上扼殺了創新的可能性，如果企業行使着制度化的管理方式，卻要求這些适應制度化管理的員工做出創新的項目，其實是南轅北轍、緣木求魚。創新更需要适合創新生存的土壤。
六是企業快速成長帶來的資金不足。樂視的“互聯網平台+内容”的産業生态發展模式一直得到業界的認可，但是由于樂視不斷地向體育、影視甚至汽車制造等相關領域擴張，今年以來陷入了一場由資金問題帶來的信任危機。企業的内驅動力能否與外部環境密切相關，尤其對互聯網企業來說，其融資成功以及融資能否持續都直接關系着企業能走多遠，快速成長背後隐含着筋骨不強的軟肋。一方面市場上大量的創業企業和小微互聯網企業都普遍面臨着融資難、融資貴的困境；另一方面即使是像樂視這樣成功融資的企業，也面臨着資金的問題以及盈利的壓力。
七是無處不在的法律困問題。現行政策法律對互聯網創新的影響在滴滴專車等案例中已經得到了充分的體現。上海市法院曾受理一個案子，手機E代駕發生交通事故，法院認定駕駛員與代駕網絡平台企業之間是雇傭關系，司機是職務行為，事故責任由網絡企業承擔。但是在代駕網絡平台設計的法律架構中，司機并非其員工，訴訟中稱與司機僅是合作關系，法院仍認定乘客是接受網絡平台企業的服務，責任由網絡平台企業承擔。實際司法判例已否定了網絡平台企業這種法律設計。因此，在公衆對專車順應時代趨勢需求與監管政策的剛性之間，很難平衡取舍。
走出創新困境
互聯網企業要走出創新困境，必須回到互聯網本身，重新用互聯網思維作為推動創新的引擎和動力源泉。互聯網引擎的核心就是以開放的心态，快速接納新的思維要素，然後注入到企業管理這個複雜系統中，持續地進行管理效率的優化，以一個開放的心态相互協作和分享。順着創新路徑進行戰略演進。初創企業要想真正建立起壁壘，不能單純依靠資本的力量、商業模式的創新，而是要依靠産品技術的創新，真正樹立起行業的壁壘，保持對競争對手的領先。目前已經有越來越多過去的初創企業開始嘗試跳出模式創新的困境。今日頭條用移動互聯網和大數據等新技術改變了傳統的資訊閱讀模式，而滴滴出行也開始尋求從大數據分析中發現出行的新價值。不止如此，一些在技術創新方面擁有獨特優勢的企業也在不斷湧現。如生命科學領域的華大基因，人工智能領域的科大訊飛等。這些企業正在努力通過自身的技術創新構建新的行業壁壘。對企業管理層而言，必須對企業創新的團隊給予特殊的政策，并進行徹底的制度松綁，否則就無法培育全新的商業模式和增長點。
通過資本并購掌握創新資源。對于一個企業來說，如果不能實現很好的内部創新，一定程度的外部創新倒是可取的方式。這種外部創新能夠帶來很大的創新力。在我國，号稱是高新技術公司的互聯網企業，在其核心業務方面的基礎專利也遠弱于之前的IT公司。IBM在存儲業務，微軟公司在文件管理業務，甲骨文、華為、諾基亞、中興在安全保障方面的專利比互聯網公司在專利的積累上具有絕對的優勢，他們一旦進入移動互聯網業務，傳統的互聯網公司是沒有專利招架之力的，這也是為什麼會出現互聯網公司近年來大量收購專利的現象。通過收購來保持創新的活力，并開拓創新的新方向是互聯網企業成長的必經之路。
開展協同創新發揮資源合力。在企業的管理機制上，要逐步轉向“平台+個人”。互聯網形勢下，企業要做一個讓能力湧現的創業者的平台，公司體制内創新也并非一定會失敗，就拿國内互聯網行業來說，就不乏成功的典範，但是一定要遠離體系，開辟一個創新的單獨區域。搜狐時代的搜狗輸入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以後，實現了真正的騰飛。新浪的微博最早是廣州的團隊做的産品，具備影響力以後才搬到北京總部。騰訊的微信則是遠離深圳總部的廣州研究院做出來的産品。淘寶早期秘密成立團隊在湖畔花園重新創業。隻有遠離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創造最好的創新環境。封閉的系統永遠朝着熵增加(也就是越來越無序)的方向發展，一定會越變越糟糕，而一個開放的系統引入負熵，就有可能讓系統通過與外界的交換變得有序。
創造自由的創新氛圍。對創新項目，必須建立有别于企業整體獎金制度之外的獎勵機制，讓團隊成員擁有更加強烈的動力和追求項目成功的渴望。例如：取消企業的上下班打卡考勤制度，實行彈性工作制；給内部的創業團隊以獨立的人事權限，可以自由招聘，自己設定請假調休制度；寬松的财務報銷制度；取消嚴格的績效考核制度，代替以整個團隊的項目目标等。創新團隊需要不斷的試錯，需要時間來積累和孵化項目，因此作為管理者來說，必須不遺餘力地支持創新團隊，就像傑克韋爾奇說的那樣，極力鼓吹團隊，給團隊很高的容忍度。除此之外，還需要适當的隔離，就像天使投資人對待投資的團隊那樣，不能事事幹預，給團隊充分的自由度。
互聯網創新轉型的典型案例—鬥魚TV
鬥魚TV是全國最大的互聯網直播平台，以遊戲直播為主，涵蓋了體育、綜藝、娛樂等多種直播内容。截至目前，鬥魚的ALEXA排名（全球網站）已經進入全球前300名、全國前30名，日均IP超700萬，日均PV超4000萬。現在鬥魚約有600多名員工，40%是技術人員，超過三分之一來自百度、阿裡、小米、迅雷等互聯網公司。鬥魚在成長過程中是如何持續創新，一步一步成長為獨角獸企業的？
一是始終對照客戶的需求進行創新。兩年來，鬥魚大手筆簽約主播、贊助戰隊、轉播賽事，2015年投入億元開始進行明星主播養成計劃，對旗下主播進行培訓、包裝、宣傳等全方位養成，打造業内首個主播人才生态鍊。對遊戲直播開創了燒錢搶職業玩家、解說、高價簽約知名主播等多個創新做法。從2015年起，鬥魚就開始核心技術的專利布局，目前申請專利700多件，其中發明專利近600項，僅彈幕類專利申請就達到50件。二是在發展的不同階段持續融資。鬥魚TV從2014年成立，到2016年成為視頻直播領域的獨角獸公司，隻有短短2年，期間經曆了三輪融資。2016年3月，鬥魚TV獲騰訊領投1億美元（約6.7億元）融資，其中騰訊出資4億多元，紅杉資本和南山資本跟投。目前鬥魚TV估值超過10億美元。
三是堅持橫向拓展的發展戰略。鬥魚TV最初定位是做全民遊戲的直播平台，通過普通人提供優質的内容從而帶來大量流量。随着競争對手殺入，鬥魚開始尋求專業、獨家内容來建立壁壘。目前鬥魚的内容，已經由最初的遊戲延伸為“遊戲+娛樂”兩大模塊，已經舉辦過全球娛樂節目如全球主播招募會、億元明星計劃、魚塘星音樂歌手大賽、亞洲風尚大典、維密時裝秀、奧斯卡頒獎典禮等。未來，鬥魚将拓展為包含遊戲、禦宅、星秀、科技、戶外、體育、音樂、影視等集衆多熱點為一體的綜合直播平台。
四是嚴格按照法律法規監管。政府對于網絡的監管正日趨嚴格，鬥魚的發展曆程中也經曆了2015年主播出走、融資推遲、版權訴訟等負面事件，鬥魚自身痛定思痛，投入人力物力和技術手段，積極與政府有關監管部門合作，對網絡直播建立了完善的網絡監管職能。杜絕涉黃、暴力、賭博、造假、獵奇等内容的直播出現在平台上影響視聽，把創造一個幹淨和諧的直播網絡環境作為公司的重要戰略。
創新就是生生不息。作為身處創新最前沿的互聯網企業，長期處于一個平衡與再平衡的動态狀态。如何在奔湧的創新潮流中勇往前行？各種各樣的例子都說明，企業要足夠專注、足夠敏銳，始終保持開放性、學習性，以變為不變、以創新為習慣，就能在遠景戰略、管理架構、業務模式上與時俱進，始于初心，至于無界。
責任編輯：高津菁